Хорошо продуманные и хорошо управляемые иерархические структуры способны успешно генерировать энергию, необходимую для реализации локальных задач: срочно отремонтировать механизм, который остановил конвейер! Или: разобраться с клиентом, с утра обрывающим телефон и обвиняющим компанию в плохом обслуживании! Или: завершить подготовку доклада, который должен быть на столе у босса в пятницу, в 9:00! Иногда люди начинают носиться с совещания на совещание, писать отчет за отчетом, и со стороны это можно принять за стратегически важную деятельность, вызванную чувством безотлагательности перемен. Но на самом деле эта суета не имеет отношения к развитию и преуспеванию компании, а носит характер самозащиты сотрудников.
Люди никогда не признаются в том, что они самодовольны. Никто не скажет вам, что самодовольство – это хорошо. Но мир полон им, и даже самые компетентные люди часто не видят этого. Система, в которой они воспитывались и в которой работают, не позволяет им распознать в людях самодовольство и самоуспокоенность. Руководителю организации может казаться очевидным существование той или иной крупной стратегической проблемы или возможности. Он и представить себе не может, что другие не видят этой проблемы и не чувствуют необходимости решать ее. Однако дело зачастую обстоит именно так – по причинам, вполне понятным.
Вот несколько сценариев, которые могут показаться вам знакомыми.
• Доля рынка вашей компании падает, и преодоление этой тенденции потребует значительных изменений в маркетинговой стратегии, в организации продаж и в том, как компания обслуживает своих клиентов. Это вовсе не секрет: о том или ином аспекте ситуации можно едва ли не ежедневно прочесть в «Wall Street Journal». Топ-менеджмент ясно видит, что у компании «земля горит под ногами». Руководители с обостренным ощущением безотлагательности перемен зачастую уверены, что так же себя чувствуют и все сотрудники компании. Но их сотрудники живут в мире, где одна «оперативка» следует за другой, где вся работа – цепочка мини-кризисов, и никто не обсуждает статьи в «Wall Street Journal», а большинство вообще не читает эту газету.
• Отдел исследовательских разработок создал новую технологию, которая может привести к созданию революционного продукта, дающего компании надежду на лидерство в отрасли. Внедрение этой технологии потребует реализации нескольких инициатив по модернизации производства – ситуация, очевидная любому, кто задумается об этом. Генеральный директор не может думать ни о чем, кроме этой задачи. Большинство управленцев среднего звена слышали о новой технологии – кто больше, кто меньше. Но их приоритет – регулярный выпуск продукции с попутным решением десятков возникающих проблем, мешающих исполнению плана. На каждое двухчасовое совещание высшего руководства, посвященное новой технологии (возможности этой технологии, ресурсы, необходимые для ее внедрения, виды проектов, которые придется запустить в производство), приходятся две минуты внимания менеджера среднего звена. Большее время обсуждению этой проблемы могут посвятить только те, кто сплетничает о возможных бедах, ожидающих компанию от внедрения новой технологии. А рабочий на заводе уделяет этим вопросам две секунды.
• На основе тщательного изучения событий последнего десятилетия министр сухопутных войск США заявляет, что крупная военная часть в Алабаме должна быть радикально реформирована посредством масштабной реорганизации. В Пентагоне и вашингтонских политических кругах эту проблему обсуждают уже несколько месяцев. Как можно не знать этого? Но большинство людей находятся вне узкого мира федеральной политики и не уделяют ей много внимания. А люди из конкретного армейского подразделения, до которых доходят разговоры о реорганизации, твердо знают, что в Вашингтоне чаще всего обсуждают преходящие политические вопросы, имеющие мало отношения к их жизни, поэтому они просто игнорируют эти разговоры. И не могут поступать иначе, поскольку точная и важная информация просто не поступает к людям, удаленным за тысячу миль от Вашингтона и отделенных от министра многими эшелонами бюрократии.
