Сетевая организация начала быстро наращивать число маленьких побед. Потом, примерно через шесть месяцев, пришел первый большой, видимый успех: в короткий срок и с минимальными затратами была создана и внедрена простая в использовании новая система автоматизации продаж. Информационные технологии всегда были слабым местом локальных офисов продаж. Установленные в локальных офисах ИТ-системы определенно не помогали увеличивать доходы и фактически делали обратное – выматывали сотрудников и приводили к напрасной потере времени, которое можно было бы потратить на продажи. Ввод данных был громоздким и требующим много времени, а отчеты не давали информации, которая была больше всего нужна торговым представителям. Инициативная группа провела опрос среди пользователей, чтобы понять, почему система работает плохо, и обратилась к сотрудникам компании из числа тех двух тысяч добровольцев, которые выразили заинтересованность в реализации Декларации Больших Возможностей. Один запрос о помощи, отправленный по электронной почте сотне человек (некоторые из них позиционировали себя как экспертов по информационным технологиям), дал 35 ответов в течение четырех дней. 20 человек из откликнувшихся встретились через две недели на телеконференции.
Самым большим препятствием на пути реализации проекта оказались не технические или финансовые сложности, а противодействие части ИТ-департамента. Ряд сотрудников ИТ-департамента были озабочены тем, чтобы их не обвинили в том, что они до сих пор не создали инструмента, который был бы удобен сотрудникам департамента продаж. Сначала они говорили, что как раз сейчас разрабатывают нечто совершенно новое и в помощи не нуждаются. Потом поставили вопрос по-другому: да есть ли вообще такая проблема? Может, продавцы просто не умеют пользоваться существующими системами? Но инициативная группа использовала ранее полученный опыт взаимодействия сетевой и иерархической структуры: важно быть уважительными и конструктивными, всегда помнить, что корень противостояния – в том, как устроена человеческая природа, и в том, как устроена иерархия. В конкретном случае взаимодействия с ИТ-департаментом представители инициативной группы не забывали подчеркивать, что департамент ИТ перегружен работой и его сотрудникам не до того, чтобы разрабатывать инструмент следующего поколения. Постепенно айтишники сами отказались от конфликта.
Разнообразная по составу группа, состоящая из увлеченных людей – тех людей, которые обычно не имеют ни возможности ни желания встречаться и обсуждать проблемы: продавцы, ИТ-специалисты, специалисты по управлению продажами, финансисты, – вела обсуждение проблемы автоматизации продаж, и новые идеи возникали одна за другой. Тестирование показало, что многие идеи были непрактичны, однако появилось и несколько очень разумных предложений. Программистами, вошедшими в группу, была создана пилотная версия программы, работающая на планшетных компьютерах. Продавцам и менеджерам конечный продукт понравился, и его внедрили во всех локальных офисах. Важно отметить, что команда, осуществившая это изменение, разделила славу со всеми – в том числе с сотрудниками и руководством отдела информационных технологий.
Успех в таком большом деле, замеченный всеми в компании, повысил уровень доверия к сетевой организации и ускорил продвижение по другим ключевым стратегическим направлениям. Все больше людей присоединялись к сетевой структуре, демонстрировали лидерские качества, проявляя инициативу, вкладывая свои силы и не отступая перед трудностями, потому что люди понимали, что реальные перемены к лучшему возможны. Трудно сказать, сколько мелких инициатив было осуществлено за один год работы команды реформаторов.
Конечно, много было и ошибок. Но система продолжала совершенствоваться, и команда реформаторов «версии 4.0», действующая сейчас, когда я пишу эти строки, – без сомнения, лучше и надежнее. И она продолжает развиваться и совершенствоваться.
Крупнейшие проекты, реализованные сетевой организацией, интегрированы в иерархическую структуру и внедрены в повседневную деятельность компании. В тех случаях, когда стратегические изменения не вписывались в некоторые аспекты корпоративной культуры, группа искала способы внести изменения в культуру. В значительной степени это происходило естественно, если новый подход позволял получать лучшие результаты; однако иногда изменения были настолько большими, что требовалась предварительная подготовка людей.
Результаты
По прошествии двух лет использования комбинированной системы управления как инструмента реакции на крупнейшие стратегические вызовы результаты превзошли самые смелые ожидания Дэвидсона.
