Метод кнута может принимать самые разные формы. Наиболее распространенный: давление. «Если вы не сделаете то-то и то-то, вас ждет кара». Слишком часто такой подход создает ложное чувство стратегической безотлагательности – ту самую суету, которая может выглядеть впечатляюще, но мало что дает организации в целом. Он может даже вызывать раздражение, которое породит сопротивление – возможно, в форме креативного саботажа, когда люди находят тысячу оправданий тому, почему задание босса не выполнено: потому что ИТ-поддержка нерасторопна; потому что выделено недостаточно ресурсов; потому что возникли неожиданные проблемы с клиентом, и т. д. и т. п.
Оба метода – и пряника и кнута – предполагают использование внешнего фактора: влияние на сотрудника оказывается со стороны других людей, чаще всего его непосредственного руководства. Совершенно иначе обстоит дело с «небольшими победами»: люди самостоятельно действуют, самостоятельно определяют свои достижения, и их мотивация носит нематериальный характер. Типичный пример: аналитик в финансовом департаменте собрал вокруг себя команду из восьми коллег, совместно участвующих в проекте изменений. Персонально для каждого из участников команды это значительный сдвиг в отношении к работе и к проекту изменений, но с точки зрения топ-менеджмента компании, если они когда-нибудь и узнают о случившемся, не произошло никакой значимой «победы». Однако для аналитика, которому удалось расшевелить своих равнодушных коллег, это важное достижение, неоспоримый успех и сильнейший стимул для движения вперед, которому нет денежного эквивалента.
Если настрой этого аналитика, его мотивацию и уверенность помножить на 10, 50 или 500 – вы получаете мощную силу. Эта сила множества лидеров, подающих пример другим сотрудникам компании в неустанном создании атмосферы безотлагательности перемен.
Всем, всегда, везде
Для того чтобы увлечь коллег своим примером, вам надо быть неутомимым и изобретательным.
Джек Макговерн постоянно находится в разъездах, этого требует его работа: он топ-менеджер металлургической компании на Среднем Западе США. За время своей недавней поездки он посетил четыре города Соединенных Штатов, три города в Европе, один на Ближнем Востоке и четыре в Азии. В программе поездки не было специальных совещаний «По вопросу безотлагательности перемен», но тем не менее Джек десятки раз говорил с коллегами о том, как важны для компании перемены, как сложны вызовы, стоящие перед компанией, в чем заключается Большая Возможность, явно и четко демонстрируя свою личную озабоченность неотложностью перемен и активных действий. Во Франкфурте он собрал около 20 человек на ланч: это был импровизированный рассказ о Большой Возможности и ее значении; он говорил ярко и страстно, было видно, что эти вопросы его искренне волнуют. Все встречи в Лондоне он завершал раздачей участникам встречи листков с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ. Даже с учетом добавленных им рукописных комментариев весь материал умещался на одной странице, ее изучение требовало не более пяти минут. Выступая в Шанхае перед аудиторией в сто человек, Джек рассказывал аудитории о том, что у компании есть огромная рыночная возможность, чтó он думает об этом и какие стратегические инициативы и действия помогут компании наилучшим образом использовать эту возможность. При посещении офиса компании в Лос-Анджелесе он вешал листки с Декларацией Большой Возможности и с объяснением возникающих у компании конкурентных преимуществ на все доски объявлений, которые встречались на его пути, – не менее двух десятков раз. В офисе в Чикаго Джек случайно встретился с человеком, входившим в команду реформаторов, и за чашкой кофе подробно расспросил, чем именно его новый знакомый занимается, демонстрируя свой неподдельный интерес и явное одобрение его действий.
Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.
Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.
