Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.
Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.
Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.
Эти инициативы, конечно, лучше всего работают, когда никто не пытается официально управлять ими. Они вне контроля. А это, в свою очередь, означает, что порой никто из руководства не может перечислить и 5 % от всего, что происходит. Некоторых руководителей, взращенных иерархической структурой, это нервирует. Однако свободные инициативы приносят результат.
Они вызывают огромный всплеск энергии воодушевления, который трудно себе представить, не увидев воочию. Это ни с чем несравнимая сила, которая легко ломает сопротивление иерархической структуры на пути создания комбинированной системы управления и проведения радикальных стратегических перемен. Эта сила питается вдохновением Большой Возможности. О ней – о Большой Возможности – и пойдет речь в следующей главе.
Призыв бежать сразу в десяти направлениях не даст никакого эффекта. Так и ощущение необходимости перемен не поможет компании измениться, если не сформулировано единое, четкое направление движения.
Условие успеха в создании комбинированной системы управления и ускорения перемен – сфокусированная концентрация энергии участников перемен. Первопроходцы показали нам, что важно не только создать в людях ощущение безотлагательности перемен, но и помочь им выработать единство направления чувств, мыслей и действий.
Единство направления предполагает определение четкого фокуса, и мы должны задать себе вопрос: на чем должна быть сфокусирована единая энергия перемен? На том, чтобы преодолеть самоуспокоенность, характерную для иерархической системы управления? На том, чтобы преодолеть силы торможения, мешающие внедрению нового способа действия, предполагающего скорость и гибкость? На том, чтобы мобилизовать как можно большее число сотрудников?
Возможно, начать стоит с определения и согласования стратегических целей? Или с создания стратегического видения? Или с набора стратегических инициатив? Или более конкретных планов проведения изменений? В конечном счете, и цели, и видение, и инициативы, и планы должны быть совместимыми и помогать формировать движение в одном направлении. Но на что нужно ориентировать общую устремленность, готовность к действиям в первую очередь?
Мы видим на примере успешных проектов ускорения перемен, создания и внедрения комбинированной системы управления, что правильный ответ на вопрос о направлении фокуса энергии перемен имеет определяющее значение для успеха. И ни одна из перечисленных альтернатив (стратегические цели, стратегическое видение, стратегические инициативы, конкретные планы изменений) не является правильным ответом. Есть другой вариант, который много лучше, – по ряду причин.
С чего начать: большая возможность
Практически каждая эффективная компания имеет шанс продолжить свое процветание и после того, как рыночные условия изменятся. Мало таких, кто не имеет возможности двигаться от хорошего к лучшему, а среди испытывающих затруднения компаний совсем немного тех, кто неспособен выкарабкаться из своего бедственного положения и начать побеждать. Мы знаем, что радикальные перемены нередко ассоциируются с угрозами и рисками, но они несут и новые возможности, и широкие перспективы.
Большая Возможность возникает как в результате изменений рыночной ситуации (новые потребители, новые технологии, новые конкуренты), так и в результате изменений внутри организации (новые продукты, новые люди), либо в результате и тех и других изменений, наложенных друг на друга. Большая Возможность может привести к важным результатам, если воспользоваться ею правильно и быстро. Результаты могут быть, например, такими, как ускоренный прибыльный рост; ускорение создания инноваций, которые так нужны современной компании; заслуженное улучшение репутации, позволяющее привлекать таланты и финансовые ресурсы в объеме, недостижимом раньше, или реализация амбициозной миссии служения людям, обществу, стране.
