Власть и влияние полностью

В компании CBS Фрэнк Стэнтон со знанием дела управлял своими отношениями не только с Уильямом Пэйли, но и с другими старшими руководителями. Стэнтон был непревзойден в умении получать и использовать власть, не помыкая при этом подчиненными:

“Стэнтон предоставлял своим старшим руководителям собственные столовые и места на заседании совета CBS, чтобы повысить их авторитет в глазах окружающих. Он разработал щедрые программы поощрения, чтобы стимулировать их работать как можно эффективнее... Когда CBS столкнулась с забастовкой профсоюза, Стэнтон обеспечивал пикетчиков кофе; после окончания забастовки он организовал оплату сверхурочной работы сотрудникам, замещавшим бастующих коллег на рабочем месте” [44].

Расчетливость Стэнтона снискала ему лояльность и поддержку всей корпорации. Он сумел добиться этого, поскольку не беспокоился о том, что, заботясь о репутации других, мог подорвать собственную. Он был достаточно уверен в себе, чтобы чуточку поступиться собственным высоким положением и поспособствовать повышению авторитета кого-то другого в организации, — а тот, благодарный, потом навеки прикипал к Стэнтону.

Умение подавить собственное эго, чтобы добиться поддержки, — важный источник власти. Два диаметрально противоположных примера способности заручаться поддержкой, обращаясь с окружающими на равных, — Джордж Шульц и Каспер Вайнбергер, руководители компании Bechtel Corporation.

Джордж Шульц пришел в Bechtel как руководитель металлодобывающего подразделения в 1974 году после неожиданной смерти Рафаэля Дормана, блестящего и находящегося на хорошем счету руководителя компании. Шульц был человеком со стороны, и его назначение нарушило давнюю традицию компании. “Как в армии, руководители компании Bechtel сами прокладывали себе дорогу вверх по корпоративной лестнице, старательно преодолевая ступеньку за ступенькой” [45]. Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования — в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секретаря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, но, тем не менее, он был аутсайдером. Ему нужно было заложить основу своей власти и сделать это быстро.

Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он подолгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он “набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного автомобиля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac” [46]. Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделения компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили.

Глава 9. Личностные качества как источник власти 241

“Джордж Шульц все сделал правильно, — отмечал Билл Слуссер, главный юрист компании. — Был себе простой парень, работавший секретарем казначейства и занимавший должность в Стэнфорде. Он бросился в окопы и доказал, чего стоит, кучке инженеров. Сам факт, что он сделал это, что это доставляло ему удовольствие и он делал это с таким рвением — все это впечатлило окружающих” [47].

Шульц оказался очень полезен в работе с зарубежными клиентами, контактами компании Bechtel в Вашингтоне и деловыми партнерами в США. Через год Шульц стал президентом корпорации Bechtel Corporation. Своим успехом он в большой мере был обязан тем, что организация его приняла, а также его последовательности в умении привлекать к работе людей со стороны и заставлять их реализовывать поставленные им планы.

Всего через шесть недель после того, как Джордж Шульц стал президентом компании, бывший секретарь по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения Каспер Вайнбергер пришел в Bechtel в качестве главного консультанта. Несмотря на то что оба они работали в команде президента Никсона, Шульц и Вайнбергер не были близко знакомы, и Вайнбергера глубоко возмущало влияние Шульца в управлении компанией. Перед Вайнбергером остро встали две проблемы. Во-первых, он занял место Билла Слуссера, одного из наиболее любимых коллективом руководителя. Во-вторых, он появился в компании в не слишком благоприятное время. “Став вторым по счету человеком, пришедшим за год в тесно сбитую команду компании Bechtel со стороны, он оказался в центре недовольства, начавшего назревать еще со времени появления Шульца” [48].

Властный и надменный стиль общения Вайнбергера еще более усугубил эти проблемы:

“Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менеджер, Вайнбергер многим казался расчетливым и недружелюбным.

В общении с подчиненными Вайнбергер... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность... не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридического контроля руководителям подразделений” [49].