Мы можем предположить, что ждет руководителей, которых поймали на принятии решений очевидно неудачных и неэффективных, — хотя абсолютная ясность весьма редко встречается в крупных и сложных компаниях. Например, в период президентства Мак-Карделла Xerox потеряла около половины своей рыночной доли, уступила технологическое лидерство (в высшей лиге бизнеса пальмой первенства завладела компания Kodak, а в низшей — японская Savin/Ricoh), заработала для своей продукции репутацию товаров низкого качества, не смогла удержать на том же уровне свою производительность и отстала на много пунктов от японской компании, не смогла воспользоваться возможностью разрабатывать цифровые технологии, предложенной Исследовательским центром Palo Alto Research Centre. При всем при этом в 1977 году компания International Harvester пригласила Мак-Карделла занять пост генерального директора, оплатив компенсационный пакет стоимостью около шести миллионов долларов.
Проект выпуска журнала TV-Cable Week был в конечном итоге закрыт, но до этого на него было потрачено компанией Time. Inc около 50 млн. долларов.
“Нужно было сохранить лицо и тем самым доказать, что компания все еще представляет собой крупный и мощный концерн... Когда телерепортер попросил Гранвальда прокомментировать этот провал, главный редактор компании Time. Inc. сказал: “Ну что ж, каждый имеет право на ошибку...” Когда журналист спросил исполнительного вице-президента компании Клиффорда Грамма (второе лицо компании) о том, кто был ответственным за реализацию этого проекта, тот ответил: “Никто конкретно ответственности не несет; это была коллективная попытка”, — а затем взглянул на интервьюера, и в его глазах было ясно написано, что он закончит это интервью, если репортер будет продолжать давление... Три года занимая кресло президента и генерального директора компании, Мунро провалил практически все проекты, которые ему были поручены, доведя размер потраченных средств до десяти процентов стоимости капиталов компании... Долги корпорации выросли, доходы акционеров упали, и инвестиционные аналитики стали рассматривать компанию как не имеющую направления деятельности. Однако даже столь плохие результаты не заставили Time. Inc. отказаться от регулярной выплаты Мунро зарплаты и регулярного награждения его акциями концерна” [27].
Более того, Мунро получил повышение, занял кресло главы Video Group и руководителя Magazine Group, причем каждое из этих подразделений было вовлечено в предыдущий провал, он также занял место в совете директоров компании — уже после того, как журнал провалился [28].
Когда авиакомпания Eastern Airlines в середине 1980-х испытывала сильнейшие финансовые затруднения и ее сотрудники потеряли доверие к Фрэнку Борману — генеральному директору, — совет директоров отказался принять его отставку. Вместо этого они предпочли продать компанию Фрэнку Лоренцо, причем Борман получил компенсацию в размере миллиона долларов. А когда в 1990 году президент компании General Motors Роджер Смит шел в отставку после того, как под его руководством компания потеряла треть своей рыночной доли, совет директоров концерна назначил ему пенсию в размере миллиона долларов в год.
Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 347
Такие последствия, конечно, не гарантированы, и мы не пытаемся доказать вам, что ваша единственная дорога к успеху лежит через провал и неудачи вашей организации. Но очень важно понять, что связь между результатами неудачных решений и последствиями для тех людей, которые виновны в принятии этих решений, в крупных организациях очень тонка и практически неуловима. У этого явления очень много причин, мы уже говорили о них выше. А это значит, что вы не должны сомневаться в том, стоит ли использовать информацию и анализ как инструмент применения власти и влияния в организации, ведь эффективность этой стратегии очень велика, а вероятность того, что в случае неудачи вам придется отвечать за неправильность решения — очень и очень мала.
организационном структуры для усиления властиИзменение
о
В предыдущих главах мы говорили о том, что источником власти и влияния в организации может быть ее структура. Пост, который вы занимаете, может обеспечивать вам доступ к информации и, следовательно, наделять вас формальной властью. Кроме того, те вопросы, которые находятся непосредственно в юрисдикции вашего отдела, могут обеспечивать вам власть и влияние, если они жизненно важны для всей организации.
