Власть и влияние полностью

Таким образом, наилучший способ решить вопрос необходимости расстаться с властью — это установить условия для этого процесса. Зафиксировав на бумаге механизм принудительной замены руководителей, другими словами, отрегулировав процесс преемственности, вы смягчите бесславие потери власти и сделаете это частью нормального развития событий. Тем самым вы не будете травмировать ни людей, ни организацию. Элдон Кроуэлл, юрист, специализирующийся на государственных контрактах, участвовавший в разделении компании Jones, Day и основавший Crowell and Morning, фирму, которая сегодня объединяет более 150 адвокатов, тоже кое-чему научился у Уэлша Пога. Его новой фирмой руководит избираемый исполнительный комитет, и ни один человек не может входить в его состав дольше трех лет, после которых он обязан по крайней мере на год выйти из состава комитета. Следовал ли этому правилу сам Кроуэлл? Конечно. И силой заставляя себя делиться властью, он построил здоровую организацию, менее зависящую от одного человека, а также сделал более здоровой свою жизнь.

Чему мы должны научиться, так это преждевременно терять власть и с достоинством покидать занимаемые должности. Понимание собственной роли в системе функционирования и управления организацией поможет нам достичь этих целей.

После того как компания Xerox потеряла почти половину своей доли на рынке копировальной техники, стало очевидным, что изменения просто необходимы. Однако когда в начале 1980-х годов Дэвид Кирнс пришел к власти в компании, его встретили со скептицизмом и явным сопротивлением. General Motors потеряла треть своей доли на рынке автомобилей на протяжении 1980-х. И точно так же ее сотрудники отнеслись неохотно к необходимым изменениям и даже пытались оказать им сопротивление. Они высказывали свое недовольство фактом создания совместного предприятия с компанией Toyota [1], приходом нового поколения менеджеров, сменой корпоративной культуры организации. Изменения, инициированные Джоном Скалеем в Apple Computer, в результате которых она выработала новую товарную стратегию, были приняты с тоскою и ненавистью сотрудниками компании, несмотря на столь очевидные проблемы в ее рыночной ориентации. Привыкание и согласие с изменениями приходили только после длительной и тяжелой внутренней политической борьбы в компаниях. Почему же изменения всегда так тяжелы? И если действительно изменения и адаптация наступают лишь вследствие применения власти и политической динамики, тогда что же этот факт может открыть нам относительно дисфункции власти, а так-

же относительно компромиссов и решений, связанных с эффективным управлением динамикой власти? Именно этим вопросам посвящена настоящая глава.

Люди приходят в организацию, и некоторые из пришедших неизбежно чувствуют себя в ней лучше, чем все остальные, в смысле продвижения к постам высшего уровня и в смысле завоевания неформальной власти и статуса [2]. Организации, осознанно или нет, обладают определенными системами развития карьеры, которые предусматривают более щедрые награждения и поощрения некоторых умений и определенных результатов работы. Например, мы уже говорили о том, что в 1960-е и 1970-е годы финансовые знания и аналитические способности очень ценились в автомобильной отрасли США. А вот практические знания о процессе производства автомобилей и умение продавать их считались менее значимыми. Приблизительно в то же время на Уолл-стрит многие фирмы, и в частности компания E.F. Hutton, стали смещать акцент с розничной торговли — во главе угла стала погоня за слиянием и объединением рынков, созданием новых. В это время особенно ценились изощренные финансовые инструменты и умение пользоваться ими. В определенные периоды умения и знания, заслуживающие наград и поощрения, сознательно определяли как часть организационной стратегии, в другое время — нет. Однако это не имеет значения, так как каждая организация неизбежно и неизменно имеет определенную систему, в которой некоторые качества и действия ценятся и поощряются особым образом.

Именно поэтому те, кто добился высокого положения в организации, завоевал власть и влияние, кто получил все возможные преимущества от этой карьерной системы, очевидно, обладают определенными качествами и предпринимают определенные действия — те, которые ценятся системой карьеры данной организации. Что же происходит, когда требуются изменения, когда старые пути не приводят к цели, а старые карьерные системы уже не в состоянии предоставить организации знания

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 413