Говорят, что знание — сила, и это изречение имеет самое прямое отношение к организациям. Властью наделяют не только технические знания о процессе производства, но и знания о происходящих в компании социальных процессах. Ваша осведомленность в социальных проблемах фирмы зависит от того, какую позицию в ее коммуникативной сети и системе социального взаимодействия вы занимаете. Люди, занимающие выгодное место в сети коммуникаций организации, одновременно занимают и центральные позиции в фирме с точки зрения власти и влияния. Те, кто контролирует социальные связи внутри организации, также становятся счастливыми обладателями влияния и власти в компании. У могущественных людей есть могущественные друзья, это верно как с точки зрения помощи и советов, которые они могут предложить своим друзьям, так и с точки зрения примеров, которые им друзья же и подают. Как известно, с кем поведешься...
Итак, мы можем сделать вывод, что власть — это производная функция от позиции, занимаемой человеком в системе коммуникаций и социальных отношений, сложившихся в организации, причем в контексте не только формальных полномочий, но и власти и влияния тех, с кем этот человек непосредственно общается.
150 Часть II. Источники власти
Оценка позиции человека в структуре коммуникаций и социальных отношений может быть теоретической и практической. Существует несколько методов оценки занимаемой в организации позиции. Так, Фриман предложил концепцию, в которой описал три основных показателя близости человека к власти: вовлеченность, контактность и непосредственная приближенность, или близость [1]. Вовлеченность представляет собой очень полезный индикатор контроля над информацией, который показывает, насколько человек вовлечен в процесс коммуникации, соединяющий двух других людей. Контактность — это показатель, который описывает количество людей, входящих в круг общения конкретного человека, то есть скорее показатель общительности, чем местоположения в структуре коммуникаций организации. И наконец, близость — показатель дистанции между человеком, занимающим центральную позицию в инфраструктуре организации, и всеми остальными участниками коммуникативного процесса. Этот показатель может определить, кто из участников максимально приблизился к верхушке пирамиды, сколько шагов осталось преодолеть, чтобы достичь ее. Фриман также полагает, что последний показатель служит еще и индикатором независимости, так как человек, входящий в круг общения или коммуникативную систему фирмы, не может так же легко иметь доступ к другой системе, контролируемой другим “центром” [2].
Важность местонахождения в коммуникативной структуре организации — идея не новая, несколько лет назад ее разрабатывали Бавелас и Левит [3]. В ходе первых экспериментов люди помещались в коммуникативную структуру, созданную самим исследователем. Некоторые из них представлены на рис. 6.1.
В ходе эксперимента изучалось влияние этой структуры на выполнение задания группой и на власть, приписываемую разным участникам группы. Результаты показали, что: 1) чем централизованней была структура, тем эффективнее было выполнение четко структурированных заданий,
Глава 6. Положение в коммуникативной системе организации
Коммуникационные структуры Звезда
| Рис. 6.1. Коммуникативные структуры |
152 Часть II. Источники власти
для неструктурированных заданий больше подходила децентрализованная структура коммуникаций; 2) индивид, наиболее приближенный к верхушке коммуникативной пирамиды, пытался всеми силами присвоить роль лидера группы, особенно это было заметно при выполнении высокоструктурированных заданий, причем остальными участниками группы такой человек воспринимался как наиболее влиятельный член команды.
Последующие исследования показали, что структуры формировались сами под влиянием характера выполняемых заданий [4]. Группа людей, способная сама реорганизоваться, очень скоро преобразовывается в централизованную структуру типа “звезда”, если имеет дело с выполнением рутинных заданий, не требующих обработки сложной информации; группа реорганизуется в многоканальную структуру, если имеет дело с выполнением комплексного задания нескольких уровней сложности.
Теория о том, что централизованные системы больше подходят для выполнения рутинных, стандартизованных заданий, а децентрализованные более эффективны при решении сложных комплексных задач, требующих участия множества людей, очень распространена в литературе об организациях и управлении [5]. На основе предыдущих выводов мы можем сделать общее предписание для всех организаций: централизованные организационные иерархии отлично зарекомендовали себя в ситуациях, не требующих обработки огромных массивов информации, однако если перед коллективом стоит более сложная и неопределенная задача, то структура организации должна способствовать управлению информацией, например, боковая координация, команда [6].
