Власть и влияние полностью

Таким образом, социальные системы представляют собой структуры, которые можно и нужно создавать самим, ведь наше место в сети коммуникаций компании целиком зависит от нас самих. И на вопрос, где лучше устраивать свое рабочее место, в личном кабинете или в коридоре, — вы смело можете утверждать, что иногда, работая в коридоре, можно добиться значительно большего влияния и власти, чем в собственном офисе.

6 февраля 1968 года Генри Форд удивил весь мир автомобильной индустрии известием о том, что президентом компании Ford Motor назначен Кнуд сен — до этого он занимал четвертую по своей значимости позицию в компании General Motors. Спустя девятнадцать месяцев, 11 сентября 1969 года, Кнудсен был уволен из компании самим Фордом. Во второй раз гром прогремел 14 июля 1978 года, когда он уволил с поста президента компании Ли Якокка несмотря на то, что все — от членов совета директоров и дилеров до членов его собственной семьи — отговаривали Форда от этого решения. На что Генри Форд отвечал: “Никогда не жалуйся, никогда ничего не объясняй” [1]. Генри Форд обладал властью и влиянием, в основе которых лежал контроль над ресурсами, пост исполнительного директора, репутация и успехи, которых он добился за годы управления компанией. В совокупности это давало ему возможность делать с компанией и ее руководителями все, что он считал нужным. Власть, в основе которой лежит занимаемая должность и опыт безукоризненной работы, демонстрировал в свое время и Уильям Пейли из компании CBS:

“Несмотря на то что его доля акций в компании составляла всего около 11%, Пейли всегда действовал так, будто был ее единственным владельцем. Если он хотел объяснить тот или иной свой поступок — он объяснял, а если не считал это нужным, то... Его властное поведение заставляло людей автоматически подчиняться ему, он был настоящим Боссом” [2].

Основной источник власти в организации — ваша репутация, т.е. то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий. Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.

Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация была одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры были выделены отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 171

кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерно-конструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.

Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой-то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерно-конструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.

Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.