Власть и влияние полностью

Смит также приобрел репутацию человека, который мог выполнять работу, позволяя при этом своему начальству пожинать плоды того, что на самом деле было его личными заслугами. Его готовность усердно

трудиться, быть лояльным по отношению к руководителям и компании на которую трудишься, его талант удачно завершать любое начатое им дело очень скоро привлекли к нему внимание влиятельного наставника — Томаса Мэрфи, который был предшественником Роджера Смита на его должности исполнительного директора компании:

“Инстинкт Роджера “быть хорошим и надежным мальчиком” в корпоративной игре, впервые привлек к нему внимание Томаса Мэрфи... который понял, как и многие другие до него, что и он может зависеть от Смита. “Я очень скоро осознал что, если хочешь, чтобы что-то было сделано, если хочешь быть уверенным в том, что это будет сделано вовремя и предельно точно, то Роджер — это именно тот человек, которому можно это поручить, — рассказывает Мэрфи. — Он был готов работать над любым заданием, которое я ему поручал, и всегда делал его хорошо” [18].

Такая репутация, как у Смита, заставляет всех начальников хотеть, чтобы ее обладатель работал именно на них и вместе с ними продвигался вверх по карьерной лестнице организации. Именно такая репутация создает возможности для повышения квалификации ее обладателю, а также расширяет сферы его влияния.

Карьера Фрэнка Стэнтона, который стал руководителем компании CBS, была во многом похожа на карьеру Роджера Смита в General Motors. Он пришел в CBS в 1935 году и вскоре “поразил своих коллег усердием, энергией и вниманием к самым мелким деталям” [19]. Он работал практически беспрерывно, лишь иногда переключаясь на свою личную жизнь. Основой деятельности Стэнтона был исследовательский отдел, и он стал пионером в проведении исследований, целью которых было установить, кто какие радиостанции слушает, какие именно программы нравятся радиослушателям. Изучал он и рынок конкурентов, знал все обо всех радиостанциях и их слушателях. Его отдел процветал, а следовательно, улучшалась и его репутация:

“Стэнтон возглавил небольшой отдел исследований, который занимался лишь тем, что подтасовывал данные с целью соблазнить рекламодателей и попытаться переманить их у главного конкурента — радиокомпании NBC. Он показал себя как руководитель с четкими и эффективными

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 185

методами управления... Все называли Стэнтона “Док”... Спустя некоторое время исследования Стэнтона и специалистов его отдела использовались во всех сферах деятельности компании CBS — для того, чтобы привлечь новых слушателей и новых рекламодателей, разработать и отобрать новые радиопрограммы, убедить сторонников радиокомпании NBC стать слушателями CBS. К 1938 году он стал руководителем отдела исследований, в штате которого работало сто человек” [20].

Большую часть информации Стэнтон почерпнул из альманаха World Almanac, который теоретически был доступен очень многим читателям. Однако благодаря своей упорной работе, пониманию проблем и желанию отслеживать информацию, он сделал себя незаменимым. И именно благодаря такой своей репутации Стэнтон стал незаменим для своей компании и всей отрасли радиоиндустрии. “Любимая фраза Стэнтона, ставшая крылатой в компании CBS, — “Давайте разузнаем”. Где бы ни существовал информационный вакуум, Стэнтон с легкостью мог его заполнить” [21]. Нужно ли говорить о том, что в то время, когда он работал, таких информационных вакуумов было очень много, а потому его репутация человека, который может их заполнить, улучшалась очень быстро. В 1942 году Стэнтон стал вице-президентом, ответственным в компании не только за исследования, но и за “рекламу, продажи, продвижение, связи с общественностью, строительство новых зданий, а также за работу семи радиостанций, приобретенных компанией CBS’ [22].

Иметь репутацию человека, наделенного властью и влиянием, почти так же важно, как и человека лояльного к компании и профессионального в своей сфере. Приведем пример. В администрации американского президента Никсона работал Киссинджер, который имел смелость выступить против системы принятия решений Государственным департаментом иностранных дел США. “Государственный департамент хотел контролировать кадровое обеспечение межведомственного аппарата. Он также настаивал на том, чтобы присвоить себе право выносить резолюции на диспуты с другими департаментами и право не соглашаться с решениями Совета национальной безопасности США”[23]. Киссинджер же предложил Совету национальной безопасности такую систему принятия решений, при которой Совет имел бы гораздо больше

власти и контроля над процессом. Никсон был на стороне Киссинджера, и его план одержал победу. Победа в этой бюрократической войне имела огромное влияние на дальнейшую карьеру Киссинджера: