Наш завод вполне можно было считать дивизией: четыре плавильных цеха, дававших конечную продукцию, — стрелковыми полками; находящиеся в этих цехах 26 плавильных печей — стрелковыми ротами; еще семь вспомогательных цехов — артиллерийскими, инженерными и пр. полками; остальные цеха — отдельными батальонами. Текущее управление заводом осуществлялось так. Три раза в сутки (по окончании смен) сведения о работе всех цехов (боевые донесения) подавались диспетчеру завода. Он их оформлял в сводное по заводу донесение за прошедшие сутки и прошедшую смену. Те образцы донесений, которые готовил Александр Захарович и за которые его хвалили в штабе дивизии, на мой взгляд, вообще не донесения из-за мизерности дающейся в ней информации. У нас работа каждой печи освещалась каждые 8 часов не менее чем 20 параметрами: выплавка, брак, напряжение на печи, анализы металла и т. д. и т. п. Плюс общие показатели работы плавильных цехов, плюс основные показатели работы вспомогательных цехов, плюс работа снабжения и сбыта. Кроме того, диспетчеру передавалось все, что цеха считали своим долгом доложить. Для оперативной информации не существовало никаких специальных людей, сбор информации и ее обработку вели штатные инженеры — мастера и начальники смен.
Управление заводом велось так. С 8 утра в диспетчерскую заходил главный инженер и начинал просмотр всех донесений за прошедшие сутки и ночную смену. Одновременно сходились и главные специалисты (штаб завода), каждый из которых просматривал донесение и оценивал, как параметры, за которые он отвечает, повлияли на конечные результаты работы завода. Главный энергетик смотрел давление воды на заводе и в городе, температуру воды на отопление, параметры сжатого воздуха и пара и т. д. и т. п., главный электрик — частоту тока, напряжение на подстанциях и т. д., главный механик — наличие аварий, их тяжесть и быстроту устранения, главный технолог — удельный расход электроэнергии… начальник снабжения смотрел остатки материалов и сырья на складах. Другими словами: каждый смотрел то, за что директор будет «снимать с него стружку», поскольку загоралась лампочка, и диспетчер нес журналы директору. В это время всем руководителям цехов и заводоуправления полагалось быть на рабочих местах, поскольку директор, просматривая донесения, мог у каждого запросить по телефону дополнительную информацию. К примеру, мог позвонить в отдел рабочего снабжения и спросить, почему во второй столовой в ночную смену на второе уже четыре дня подают только куриное мясо. В 9 утра к директору сходился штаб — все руководители отделов, — ив течение 10–20 минут директор озадачивал специалистов, что они обязаны сделать, чтобы в текущие сутки завод работал бесперебойно. В ходе дня и директор, и заводоуправление занимались и текущими, и перспективными вопросами, но в 18 часов директор, получив донесение о работе цехов за день, снова созывал штаб и снова возвращался к текущим вопросам. Я думаю, что вот эта системная работа по текущему управлению вряд ли занимала у директора больше часа в день, но как без нее управлять? Как управлять чем-то, если ты понятия не имеешь о том, что происходит в организации, которой ты управляешь?
К примеру, ни в одном из цитированных боевых донесений, написанных Лебединцевым, не указана текущая численность боевых подразделений и редко указано текущее наличие оружия и боеприпасов. А как поставить им боевую задачу без знания этих параметров? И что удивительно — очень часто то какая-нибудь комиссия, приехавшая на завод, то какой-нибудь обкомовский или цэковский умник ставили нам в пример управление в армии! Но читая Лебединцева, ужасаешься: боже мой, какой же там был тупой бардак!!!
Командир дивизии три дня не знал, что пропал начальник штаба полка с его, комдива, боевым приказом и боевым приказом полка! Три дня гнал полки на подготовленный немецкий огонь. Ну что тут скажешь?
Вопрос о наградах для солдата достаточно больной, ведь их наличие подтверждает, что данного военнослужащего общество не напрасно кормило и содержало. Но я не могу вспомнить ни страну, ни армию, в которых бы награды более-менее длительный срок давались не лицам, приближенным к начальству, а тем, кто их заслужил. Казалось бы, в немецкой армии, в которой вопрос с наградами был тщательно продуман и тщательно контролировался, несправедливости в награждениях не должно было бы быть, но, повторю, именно немецкий генерал-фельдмаршал П. Гинденбург сказал фразу, которая могла бы стать девизом наградной политики всех государств: «Ордена дают не там, где их заслуживают, а там, где их дают».
