Команда работает небольшими этапами, на каждом из которых определяются цели и способы их достижения, что повышает скорость работы. Команда одновременно работает над разными задачами проекта и быстрее достигает желаемой цели. Большие задачи дробятся на мелкие, поэтому удобно вносить корректировки в процессе работы. Благодаря быстрой реакции на изменения и устранения ошибок минимизируются риски. Каждый член команды знает, за что отвечает. Открытый обмен информацией делает работу максимально прозрачной. Ежедневная видимость достижений поддерживает высокий уровень мотивации.
Координатор организует спринты, где команда выбирает задачи на ближайший срок, и ретроспективы, на которых обсуждаются результаты работы. Проводит ежедневные стендапы, чтобы команда могла быстро решать текущие вопросы. Находит и убирает любые барьеры, которые мешают команде завершить спринт, будь то внутренние проблемы или отвлекающие внешние, например внезапные запросы. Оберегает команду от лишних вмешательств и изменений приоритетов. Помогает наладить взаимодействие с руководством, чтобы участники процесса понимали, какие задачи сейчас важны и так далее, обучает работе с конкретным проектом.
ГГ добавляет в Scrum метод, аналогичный методу критической цепи: у нас есть средняя скорость команды и исходя из нее мы оцениваем дату завершения проекта, потом к этой дате мы добавляем буфер (еще несколько итераций) и получаем «надежную» дату поставки. Дальше наша главная задача — не разбазарить этот буфер.
В итоге в любой момент времени состояние проекта описывается двумя цифрами: процентом завершения проекта и процентом израсходованного буфера. Мало того, этим двумя цифрами можнот описать проект любой природы, где используется итеративная методология. То есть, каким бы ни был проект, его статус — это всего лишь точка на плоскости (процент завершения)-(процент использованного буфера). похожий проект в РИ https://www.maruey.com/w-book-detail/b00022607
Архитектор занимается подбором систем исполнения проекта и систем его контроля. ЦИК архитекторы используют гибридные проекты, общую базу данных решений, информации, аналогичных проектов, методов их реализации и контроля и подбирают оптимальный алгоритм с элементами Канбан, Scrum, водопад, мультиводопад и прочее
Матрица RACI https://secretmag.ru/enciklopediya/chto-takoe-matrica-raci-obyasnyaem-prostymi-slovami.htm инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.
R — Responsible (исполняет);A — Accountable (несёт ответственность);C–Consult before doing (консультирует до исполнения);I–Inform after doing (оповещается после исполнения).S — supported (оказывает поддержку)
«мульти-водопад»
Сложный проект выполняется по этапам, каждый из которых представляет из себя подпроект или модуль готового и протестированного функционала (например, плата, деталь). Причём разрабатываемая система разбивается на модули таким образом, чтобы ей можно было пользоваться, как можно скорее, желательно после реализации первого же этапа, а последующие подпроекты добавляли элементы к «базовому» функционалу.
Что даёт такая модель? Возможность разделить изначально большую и технически сложную систему на набор сравнительно небольших модулей, которые можно разрабатывать последовательно либо параллельно. За счёт небольшого размера «смыслового модуля» (чертёж, план, деталь, узел и т. п), снижается его сложность и требования к батракам, поэтому его легче проектировать, реализовывать и тестировать. Цикл разделен на более мелкие легко создаваемые модули. Каждый модуль проходит через фазы определения требований, проектирования, корректирования, внедрения и тестирования. Для этого и нужен архитектор, чтобы правильно разделить систему на модули. Особенно помня о том, что целое всегда больше, чем просто сумма частей.
Мультиводопад даёт возможность вести крупные проекты с высокой степенью неопределённости. Элементы адаптированной спиральной модели моделирования.
СМ позволет отслеживать такие риски как: дефицит специалистов. Нереалистичные сроки и бюджет. Реализация несоответствующей функциональности. Разработка неправильного технического задания. «Золотая сервировка» (слишком дорогие решения, детали, элементы) перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей. Непрекращающийся поток изменений. Нехватка информации о деталях и узлах, определяющих инфраструктуру системы или вовлечённых в интеграцию. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами. Разрыв между квалификацией специалистов и требованиями проекта.
