Отчётные совещания проходили как часть работы. Это не было похоже на «отчёты по кругу» или томительное ожидание своего часа – звёздного или судного. Коллеги обменивались опытом решения задач, запрашивали обратную связь. Процесс напоминал одновременно и обучение, и презентацию значимого для компании этапа.
Отчётность по проекту в компании была такого качества, что новые руководители с интересом читали «Базу знаний», которая содержала в себе отчёты по всем реализованным проектам. И впоследствии они говорили, что им удалось решить многие спорные ситуации, обращаясь к этому коллективному разуму.
Р. S. Компания должна отдавать себе отчёт, что обречена на успех, если процесс формирования отчётности для неё не просто ритуал, а инструмент развития, принятия управленческих решений, повышения организационной осознанности и формирования корпоративной best practice. А для сохранения best practice не забывайте сделать backup. Тем более, что 31 марта – Международный день резервного копирования.
Уже ни для кого не секрет, что каждая организация – это живой организм. И хотя двух абсолютно одинаковых компаний не существует, часто встречаются очень похожие друг на друга случаи, проекты, истории. Каждая компания и её управленческая команда вместе проходят через разные этапы своего развития и становления. Успешность этого движения часто зависит от состояния «здоровья» организации: её устойчивости и адаптивности к изменениям, объединённости сотрудников вокруг общей цели и способности руководства создать по-настоящему эффективную команду.
Конечно, панацеи и других «волшебных таблеток» нет, а значит, как и всегда, лучшим лечением остаётся профилактика. К сожалению, к консультантам редко обращаются абсолютно «здоровые» компании, а многие наши коллеги вообще отказываются верить в их существование, шутя про «недообследованность» и «беспроблемность».
А мы сегодня расскажем именно про такую – «пышущую здоровьем» компанию.
Относительно недавно нас пригласили на рабочую встречу в компанию, расположенную в одном из крупных российских городов. И хотя сама организация уже давно хорошо зарекомендовала себя в своём регионе, она продолжала подпитываться новыми идеями и лучшими практиками из всех доступных ей источников. Одним из таких источников и стали мы. На первую же встречу с нами пришла чуть ли не вся управленческая команда. Организация решила внедрить у себя новую практику работы, внутренней экспертизы в которой было недостаточно. Встреча существенно затянулась, но к её окончанию каждый руководитель сумел высказать свои опасения и ожидания от будущего проекта, а генеральный директор, посовещавшись, решил, что «проекту – быть».
Такая же воодушевлённость и сплочённость сопровождали весь наш проект. Это были одни из самых любимых наших командировок. В дни, когда мы занимались этой компанией, мы отрывались от диалога с ними только «на время взлёта и посадки». С самого начала работы мы попросили назначить нам руководителя проекта от компании. Назначили. Но поскольку он часто и сам был в командировках, заменять его приходилось и другим коллегам. Мы всё время удивлялись тому, что каждый новый «заменитель» руководителя проекта обладал всей необходимой информацией, и даже делали ставки на то, продлится ли эта эстафета и дальше.
Одной из практик проектной работы была практика общих совещаний, в которых принимали участие все руководители. Эти встречи были достаточно частыми, но абсолютно живыми, динамичными и рабочими: руководители обменивались информацией о статусах дел по своим областям, озвучивали новые вводные, иногда корректировали дальнейшие шаги и разбегались воплощать эти решения в жизнь. Так как все руководители были «заражены» идеей внедрения этого проекта, то групповое обсуждение было открытым и активным, а сами встречи часто заканчивались командными «лайфхаками». На одну из таких встреч руководитель юридического департамента принесла японский журнал со статьёй, описывающей похожий кейс. Технический директор с интересом взял этот журнал, а на следующей встрече внёс предложения по пересмотру части технического решения на основе этой новой информации.
Другой показательный случай, отражающий командность и сплочённость руководителей, произошёл, когда в самый разгар процесса один из участников проекта по личным причинам был вынужден уехать на две недели. На следующей групповой встрече мы увидели, что остальные члены команды перераспределили его функции между собой. Когда мы спрашивали их, что повлияло на принятие на себя дополнительной нагрузки, многие искренне говорили об общей цели, взаимовыручке и поддержке.
