• Окно появилось только сейчас (может появиться в перспективе) или было и ранее, но компания его не замечала или не использовала? Если второй вариант, почему ранее не было интереса к этой возможности?
• Готова ли компания использовать окно возможностей с точки зрения имеющихся ресурсов? Какой объем спроса в рамках открывшегося окна она может закрыть здесь и сейчас? Как быстро сможет нарастить объемы производства (продаж, оказываемых услуг)? Не закроется ли за это время окно или не смогут ли за это время конкуренты существенно усилить свои позиции?
• Будет ли окно возможностей долгосрочным или может быстро закрыться?
Если окно будет открыто довольно долго (не менее года), нужно задуматься: стоит ли им воспользоваться сразу или лучше какое-то время подождать. Пауза может понадобиться на наращивание «веса» (увеличение штата, покупку оборудования, аренду помещений и др.) и в целом для понимания того, как компания может использовать окно возможностей и вырасти с его помощью. В этом случае бизнес упирается в наличие корпоративной стратегии (стратегии развития), на соответствие которой проверяется окно возможностей. Если стратегия есть, она корректируется, если нет — разрабатывается с учетом открывшихся перспектив развития.
Во втором случае требуются быстрые действия, и у компании на это может не хватить сил и денег. Но если для использования окна возможностей есть все необходимое, не стоит долго думать и упускать его, временно сделав ставку на быстрые деньги.
• Какие есть риски работы в открывшемся окне возможностей? Например, каковы перспективы возвращения на российский рынок зарубежных игроков?
• Насколько будут востребованы на рынке аналоги, если речь идет об импортозамещении? Легко ли удастся переключить потребителей с ушедших брендов или поставщиков на свою продукцию?
• На каких долгосрочных трендах сможет сыграть компания, используя окно возможностей? Только возможностей мало — важно, чтобы компания росла на волне устойчивых трендов: продолжающегося смещения ретейла в онлайн, ускоряющегося темпа жизни современных потребителей, роста количества потребителей-новаторов, развития крупных онлайн-платформ (например, b2b-маркетплейсов) и др. Подробнее про тренды поговорим позже.
• Какие государственные программы поддержки может получить компания, воспользовавшись окном возможностей? Таких программ уже много и будет еще больше. Да, для того чтобы к ним присоединиться, придется выполнить ряд условий, но поддержку получить волне реально (говорю это как председатель комитета в Ленинградской областной торгово-промышленной палате).
Один из инструментов, который поможет в поиске ответов на вопросы «что и для кого производить?», «где и по какой цене продавать?», «как привлекать и удерживать потребителей?» и «как воспользоваться окнами возможностей?», — отраслевая цепочка создания ценности (цепочка добавленной стоимости). Впервые термин «цепочка создания ценности» был предложен Майклом Портером[34] применительно к компании. Если же рассматривать ее в рамках отрасли как системы (рис. 1), она помогает посмотреть на бизнес под другим углом.
Что такое отраслевая цепочка простыми словами?
На поле росла пшеница, фермер собрал ее и получил зерно → Зерно хранилось на элеваторе, откуда его забрала зерновая компания (трейдер) → Зерно купил мукомольный комбинат и сделал из него муку → Муку купил хлебозавод и произвел из него хлеб → Хлеб поступил в федеральную сеть → Хлеб купили конечные потребители.
Основная цель изучения цепочки создания ценностей — пройти ее целиком сначала в одну сторону (вправо), потом обратно (влево) и найти решения, которые позволят вашей компании обыграть конкурентов.
1. Нарисовать все этапы, в которой участвует ваша компания, и определить свое место в этой цепочке. На некоторых этапах цепочка может расходиться на несколько веток. Например, мука после производства может быть продана оптовикам (ветка № 2), расфасована самостоятельно (ветка № 3), продана представителям HoReCa[35] (ветка № 4), продана производителям макаронных изделий (ветка № 5) и др.
2. Посмотреть назад и понять, что происходит сейчас (текущая ситуация) и будет происходить (тренды, прогнозы и сценарии) с «входящими» звеньями цепочки — вашими поставщиками и поставщиками ваших поставщиков. Результатом должна стать более глубокая проработка ассортимента за счет интеграции с поставщиками. Это позволит эффективнее работать над формированием спроса на новинки и оперативно подстраиваться под изменения запросов «исходящих» звеньев. А при разрыве привычных цепочек поставок интеграция с оставшимися поставщиками позволит находить новые совместные решения как для решения конкретных задач, так и для импортозамещения в рамках отрасли в целом.
