«Здесь и сейчас» вам нужны те, кто может закрывать горящие вопросы: финансист (расчеты), бухгалтер (налоги), юрист (может быть на аутсорсинге), ключевой клиентский персонал, маркетолог (может генерировать идеи и быстро их воплощать). Если численность персонала большая, то еще HR, умеющий «цементировать» команду.
В стратегической перспективе нужны те, кто умеет мыслить именно стратегически, видеть возможности, оценивать риски, просчитывать варианты и выходить за рамки привычных решений. Как правило, это маркетологи, менеджеры по развитию, наиболее успешные менеджеры по продажам и финансовые аналитики. Именно им предстоит заниматься определением точек опоры и поиском окон возможностей и направлений развития бизнеса.
Наиболее ценные сотрудники в нынешних условиях — те, кто может совмещать в себе операционные навыки со стратегическими компетенциями.
Кто из сотрудников опустил руки и поддался панике, не принимая или снижая эффективность антикризисных решений? Паникеры в компании — это пробоина в корабле, уменьшающая его шансы на спасение. Рубить сплеча не нужно, но если время идет, а головы не становятся трезвыми, то пора сконцентрироваться на решении (см. выше про «замри, бей, беги»).
Кто из сотрудников не готов «снять корону», начав самостоятельно «делать руками», расширив функционал, и вместе с командой максимально вложиться в спасение и поиск зон роста бизнеса? В какой-то мере сейчас все компании оказались в позиции стартапов, когда от нацеленности команды на единую цель, готовности работать 24/7 и умения говорить на одном языке зависит успех компании. Конечно, речь в первую очередь о той антикризисной команде, на которую собственник или генеральный директор, если ему делегировано управление, может опереться во время нестабильности и неопределенности. В некоторых компаниях собственнику правильнее перевести бизнес в ручное управление, встав у руля и временно усилив генерального директора.
Единого управленческого рецепта нет, но в любом случае пришло время проверки команд. Хотя, будем честными, это и время проверки и для собственников, и для генеральных директоров. Если в хорошие времена на персонале экономили, в компании процветали политические игры, коммуникации слабо работали по вертикали и горизонтали, людей не слышали и убивали их инициативу, то ждать от сотрудников большой отдачи не приходится. Кризис, как лакмусовая бумажка, покажет все слабые звенья и разрывы в работе топов, подразделений и бизнеса в целом.
Что же будет дальше с трендами?
Самое главное — мы никогда не окажемся от них изолированы. Информационное пространство (прежде всего интернет) открыто, сохраняются прежние деловые связи и появляются новые, профессионалы из одной сферы продолжают взаимодействовать. Да, стало сложнее, но трендовыми изгоями мы не окажемся. Конечно, мы серьезно потеряли в сфере обмена технологиями, но эти потери не настолько катастрофически разрушительны, как казалось вначале.
Если вы понимаете, что тренд интересный и перспективный, начинайте генерировать идеи новых продуктов, проектов и стартапов, прорабатывать тему. О том, как это делать, мы расскажем в части 3.
Напомним: в нашу страну тренды приходят с задержкой в пять-семь лет, если говорить о Москве и Санкт-Петербурге. В регионы — еще позже.
