• потребители — подробно о том, как их изучать, в главе 11.
Ниже приведены ссылки, с которых можно начинать трендвотчинг любым компаниям:
• карта трендов и технологий 2010–2050 Ричарда Уотсона (см. здесь);
• Trend atlas 2030+ (https://global-influences.com/);
• Trendwatching.com (https://www.trendwatching.com/);
• Trend Hunter (https://www.trendhunter.com/);
• Wunderman Thompson Intelligence (https://www.wundermanthompson.com);
• Cool Hunting (https://coolhunting.com);
• The Future Laboratory (https://www.thefuturelaboratory.com);
• РБК Тренды (https://trends.rbc.ru/trends);
• сборник обзоров трендов (https://spacecadet.ventures/2023roundup/);
• BMW Group Technology trend radar (https://www.bmwgroup.com/en/innovation/company/technology-trend-radar.html);
• DHL Logistics Trend Radar (https://www.dhl.com/global-en/home/insights-and-innovation/insights/logistics-trend-radar.html).
Соответствие актуальным трендам и моделям потребительского поведения, о части которых мы подробно говорили в части II, — один из ключевых аргументов при принятии решений о запуске новых и корректировке уже существующих продуктов (товаров и услуг), проектов и бизнесов. В связи с этим трендвотчинг должен давать ответы на приведенные ниже вопросы.
• Какие тренды и как оказывают влияние на бизнес и поведение потребителей?
• Какие уже представленные на рынке товары, услуги, проекты и бизнесы подтверждают существование трендов? Рассматриваются все рыночные предложения, рекомендуется анализировать не только российский, но и зарубежные рынки.
• Как меняется поведение и запросы потребителей? Какие есть неудовлетворенные потребности, способные стать основой для идей новых продуктов, проектов и бизнесов?
• В каком направлении будет происходить дальнейшее развитие рынков?
• Какие изменения будут наблюдаться на рынке под влиянием трендов и изменений в моделях поведения потребителей?
• Каким образом компания может отреагировать на выявленные тренды и изменения в поведении потребителей (операционный период и стратегическая перспектива)?
• Какие драйверы и ограничители нужно учитывать при реализации проектов, для обоснования которых проводится исследование?
• Какие чужие (сторонние) идеи, продукты, проекты и бизнесы компания может адаптировать и реализовать?
• Каким образом могут быть модифицированы существующие товары, услуги и проекты компании?
• За счет каких новинок можно расширить ассортимент?
• Какие направления могут рассматриваться в качестве расширения или диверсификации бизнеса?
При изучении трендов важно определить границы трендвотчинга, которые зависят от приведенных выше задач бизнеса и выбранного горизонта планирования.
• В рамках определенных географических страниц — весь мир, конкретные страны (для поиска идей чаще всего анализируются Европа и США, в последние пару лет также Китай и Индия), конкретные регионы или города. Я всегда рекомендую смотреть зарубежные рынки, потому что, как говорилось в части 2, тренды к нам приходят именно из-за рубежа, причем с задержкой в несколько лет.
• В рамках отрасли или рынка — например, тренды ретейла, пищевой промышленности, транспортно-логистического рынка и др.
• В рамках целевой аудитории рассматриваются изменения в поведении потребителей, и эти изменения могут проявляться на разных рынках (в разных сферах).
• В рамках направления — политические, экономические, социальные и технологические тренды (по аналогии с PESTEL-анализом, см. главу 13).
• В рамках решений рассматриваются основной для компании рынок и другие рынки, которые могут удовлетворять одни и те же потребности потребителей (например, рынки мороженого, снеков и кондитерских изделий, которые предлагают возможность перекусить на бегу).
Цель трендвотчинга — поиск бизнес-идей новых продуктов и проектов. Те, в свою очередь, упаковываются в бизнес-модели и концепции продуктов (товаров или услуг).
В бизнес-идее соединяются актуальные потребности потребителей в товарах и услугах, актуальные модели потребительского поведения и актуальные тренды (рыночные, технологические, социальные и др.). Актуальность определяется выбранным горизонтом трендвотчинга и планирования деятельности компании. Как правило, это один год для поиска операционных решений на основе идей и три — пять лет для стратегических решений.
Примеры бизнес-идей:
• доставлять потребителям на дом здоровое питание;
• перенести все вопросы, связанные с планированием дня, задач и проектов, в онлайн-пространство;
• продавать товары и услуги через сообщество, сформированное вокруг компании (бренда);
