Вторая космическая полностью

Это послужило началом. Вскоре было организовано присуждение награды «Смирительная рубашка» за самые фанатичные показатели в поддержке клиентов за предшествующий период по результатам голосования коллег. Эти награждения продолжаются по сей день и происходят на встречах акционеров, на которые часто прилетают родственники сотрудников из других городов. Такие встречи редко оставляют зрителей с сухими глазами. А как проводить ежемесячные встречи «с открытыми карточками», когда компания выросла на порядок и работает круглосуточно в мировом масштабе? Компания проводит их отдельно в один и тот же день, но в разное время: в 10 утра, 3 часа дня и в 10 вечера, чтобы люди по всему миру могли услышать ту же историю от тех же людей, как и все остальные их коллеги.

Необходимо отметить последний элемент в плане фанатичной поддержки пользователей: управление на основе сильных качеств личности. Когда вы нанимаетесь в компанию Rackspace, вы проходите тесты, которые определяют пять самых сильных ваших личных качеств. В дальнейшем менеджеры Rackspace должны опираться на эти сильные стороны, а не фокусироваться на ваших слабостях, пытаясь их исправить. Невозможно недооценивать количество позитивной энергии, высвобождаемой этим подходом. Для компании, успех которой полностью зависит от хорошего настроения и внимательности сотрудников при общении с клиентами, это критически важная составляющая.

Сегодня Rackspace работает над своей следующей задачей: как масштабировать фанатичную поддержку клиентов на стадии за пределами одного миллиарда долларов прибыли. Для этого необходимо преобразовать какую‑то часть планов в процессы, тем самым высвободив время, талант и внимание, чтобы взяться за проблемы клиента на более новом и высоком уровне. В модели тесной связи с клиентом речь идет не об усилении эффекта масштабности, – это было ключевым моментом того плана, что Rackspace забраковала. Вместо этого речь идет об экономии опыта и знаний. Как любит говорить генеральный директор Нейпир, «мы идем на множество родео». Благодаря этим ресурсам откроются и новые рынки, и новые предложения, из которых можно извлечь выгоду и держать на почтительном расстоянии силы нейтрализации конкурентов, которые всегда стремятся наверстать любой успешный отрыв.

В начале этой книги я выразил надежду на то, что идея освобождения будущего вашей компании от балласта прошлого найдет в вас отклик. Теперь, когда мы подошли к завершению, я надеюсь, что вы еще больше прониклись этой идеей. Чтобы закрепить результат, давайте рассмотрим один последний большой пример, который сведет вместе многочисленные уровни «Иерархии сил».

К концу 80–х годов прошлого века IBM, одна из самых влиятельных компаний, какую только видела сфера высоких технологий, «сбилась с пути», и в начале 90–х ее показатели оказались такими катастрофическими, что даже самые преданные сторонники сомневались в необходимости ее существования и призывали к ее ликвидации. Лу Герстнер и его команда решили стать провайдером комплексного решения в сфере информационных технологий для предприятий мирового масштаба. Именно этого, по их мнению, мир хотел от IBM. Последующие события доказали их правоту. Это было их ядром, основой, на которой они могли восстановить силу своей компании.

При выборе этой траектории они воспользовались несколькими королевскими регалиями IBM: ее давними отношениями с клиентами, опирающимися на первоначальное направление деятельности, связанное с мейнфреймами, свои глубокие возможности в сфере обслуживания и репутацию своего бренда для комплексной доставки. Команда вывела эти королевские регалии на новый уровень, переориентировав компанию на совершенно новый класс предложений. То есть они атаковали загнивающую силу реализации своего наследия и трансформировали ее, отдавая больше предпочтения услугам, чем продуктам, и программному обеспечению, чем аппаратным средствам, а затем удвоили ставку в обеих областях с приобретением главной– королевской регалии, включая Price Waterhouse Coopers в сфере услуг и Lotus Notes, Tivoli, Rational, Filenet в сфере программного обеспечения.