Вторая космическая полностью

На уровне силы реализации они переместили руководителей с корпоративно – ориентированных на рыночно – ориентированные должности, которые требовали тесного сотрудничества с клиентами. Они позволяли своим сервис – центрам поддерживать продукцию конкурентов, а не только продукцию IBM, потому что этого хотели клиенты. Они использовали широкую систему поддержки ценового соглашения, чтобы помочь рассчитанным на бóльшую аудиторию продуктам конкурировать с лучшими в своем классе решениями. Одним словом, они склонили всю компанию к сервисно – ориентированному ядру. И они везде использовали производственную парадигму бизнес – модели сложных систем от проектов к плану, в итоге полностью отказавшись от таких направлений деятельности модели масштабного обслуживания, как принтеры (отделив Lexmark) и персональные компьютеры (продав Lenovo).

Ударив рынок в середине 1990–х, это резкое перепозиционирование застало компании HP и Sun врасплох, отбросив их назад. Это позволило IBM использовать основные возможности силы товарной категории для реконструкции совместимого с Интернетом бизнес – процесса, в то время как все думали, что это будет прерогатива Кремниевой долины. Но проектировщики до конца не понимали, что ядро IBM коренилось в неизменной страсти компании помочь клиентам извлечь реальную пользу из технологических инвестиций, тогда как их конкуренты просто хотели сбыть свою продукцию и двигаться дальше. Именно поэтому IBM была способна выиграть конкуренцию. Другими словами, их сервисно – ориентированная модель предложения побила козырем продуктово – ориентированный подход их конкурентов.

Что ж, если такая громоздкая и приводящая в уныние организация, как IBM, оказалась способна осуществить это путешествие в 90–х годах, очевидно, что такая активная и энергичная компания, как ваша, тоже сможет это сделать. Но это все еще оставляет открытым вопрос: как именно вам этого добиться?

По моему подсчету, за последние пять глав я представил около тринадцати различных моделей и структур, расположенных внутри того или иного уровня «Иерархии сил». Это слишком много, чтобы усвоить за время чтения относительно короткой книги. Поэтому давайте просто остановимся здесь на миг и проведем краткую «инвентаризацию» всего набора инструментов, напомнив себе, для чего каждый из них предназначен.

– Жизненный цикл товарной категории описывает ожидаемые результаты роста товарных категорий в целом. Когда руководители применяют эту структуру к своим портфелям, на поверхность часто выходят серьезные разногласия. Но как только они разрешены, результат обеспечивает прочную общую платформу для создания портфеля компромиссных решений.

– Матрица роста/ценности демонстрирует портфель компании с позиции двух самых важных атрибутов: вклада в текущие доходы и потенциала будущего роста. Размещение предложения в одном из секторов создает четкий и действенный набор приоритетов.

– Модель трех уровней определяет три отдельные инвестиционные категории, каждая из которых требует отдельного набора параметров успеха и выделяет уровень 2 как самую важную задачу управления. Это приводит к созданию высоко нормативного плана, чтобы справиться с этой задачей.

– Модель конкурентного отличия устанавливает эталонного конкурента для данной компании, определяет неповторимое предложение в качестве целевой возможности и выявляет инновационные инвестиции, необходимые для осуществления целевого распределения ресурсов. Это один из самых важных инструментов в наборе для того, чтобы объяснить стратегию достижения второй космической скорости акционерам вашего предприятия.

– Модель двух бизнес – архитектур, наряду с идеей о трех ярусах конкуренции на любом рынке, помогает ограничить вселенную потенциальных конкурентов до существенной эталонной группы. Это очень важно для последующей фокусировки на стратегии конкурентного отрыва.

– Королевские регалии – это метафора, используемая для определения уникальных средств, которые могут создать и поддерживать конкурентный отрыв. Это энергетические источники, которые подпитывают топливом траекторию второй космической скорости.

– Структура рыночной стратегии из девяти пунктов – это план по созданию силы рынка при помощи движения целевого общества к переломному моменту, после которого ваша компания получает признание в качестве предпочитаемого поставщика. Эта серия действий настолько же критична для бизнеса, как правильный ход в игре для профессиональной футбольной команды.