– С помощью этого анализа наряду с оценкой своих собственных королевских регалий определите вектор инновационной дифференциации, который окончательно отделит вас от вашей стратегической группы конкурентов.
– Опишите неповторимое предложение, которое принесет горшочек с золотом в конце этой инновационной радуги. Убедитесь, что оно достаточно убедительно, чтобы оправдать стратегические затраты, которые вы собираетесь сделать.
– Используйте модель ядро/контекст, чтобы выделить набор функциональных возможностей этого предложения в плане дифференциации и нейтрализации. Везде, где возможно, делайте все, что можете, чтобы обеспечить снабжение элементов ядра.
– Используйте схему рыночного развития из девяти пунктов для выявления ключевых партнеров и союзников, которых вам необходимо завоевать с первого запуска этой стратегии. Введите их в курс вашей стратегии на достаточно раннем этапе, чтобы убедиться, что они являются подходящими для вас партнерами и что они присоединятся к вашему плану.
– Безжалостно применяйте модель шести рычагов к контексту в целом и к длинному хвосту существующих предложений в частности, чтобы убедиться, что организация в целом концентрирует свои лучшие силы на новой стратегии.
Стратегические преобразования целиком касаются преодоления инерционного сопротивления старого образа действия. Как таковые они требуют в первую очередь лидерства, чтобы разорвать связи с прошлым и задать направление на будущее, а затем менеджмента, чтобы проводить асимметричное распределение ресурсов и переводить стратегические идеи в режим работы и реализацию предложений.
<p>Заключительное слово</p>Мы вернулись к исходной точке этой книги – роли структур и целей. Последняя часть головоломки – как включить их в общую последовательность стратегического планирования. Мы используем ту, что была изложена во вступительной главе этой книги.
1. В начале процесса стратегического планирования возьмите на себя обязательство взглянуть свежим взглядом на свое предприятие-. В частности, задайте вопрос чего мир действительно от нас хочет? Другими словами, какие возможности позволят нам сотрудничать с людьми, которые заинтересованы в нашем успехе и в успехе которых заинтересованы мы.
2. Держа этот вопрос в голове, организуйте свой подход к планированию усилий, которые касаются:
1) ясного изложения концепции будущего, поддержать которую захотят другие;
2) разработки стратегии, согласующейся с этой концепцией и позиционирующей вас как лидера на рынках, которые вы хотите захватить;
3) такого финансирования вашей реализации, чтобы она могла достичь ваших высочайших стремлений и принести лучшие экономические результаты.
3. В частности, в отношении концепции используйте структуры, касающиеся силы товарной категории, силы компании и силы рынка, чтобы выработать общую концепцию того, что происходит в мире и как это относится к вашему бизнесу.
4. В отношении стратегии спуститесь на уровень ниже в «Иерархии» и используйте структуры, имеющие отношение к силе компании, силе рынка и силе предложения, чтобы разработать план устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках относительно компаний, которые также стремятся попасть на эти рынки.
5. И наконец, в отношении реализации опуститесь к самому основанию модели и используйте структуры, касающиеся силы рынка, силы предложения и силы реализации, чтобы создать производственный план, который изменит ваше распределение ресурсов таким образом, что ваши прямые конкуренты либо не смогут, либо не захотят с вами тягаться.
Таким образом, необходимы все три отдельных подхода для составления стратегического плана, каждый из которых приближает вас к настоящему, в то же время позволяя видеть долгосрочную перспективу. Во всех случаях необходимо создать общую систему ценностей, на основании которой решительные и умные личности смогут полностью выразить свою точку зрения на данную проблему. Желаемый конечный результат – общее согласие этих людей в тех ключевых моментах, которые позволят вам наилучшим образом распределить ресурсы не только в теории, но и на практике.
