Выбор сильнейших полностью

Мне и моим коллегам было ясно, что для этого семейного бизнеса приглашение внешнего CEO впервые за столетнюю историю существования будет критическим вызовом. Мы начали работать с уходящим CEO (и еще одним членом совета директоров, который состоял в комитете по поиску) над планированием и реализацией серии интеграционных действий. Они включали в себя:

• информирование ключевого состава компании в последовательной и регулярной манере о причинах проведения поиска и, в конце концов, – об окончательном выборе;

• тщательную разработку списка полномочий и приоритетов нового CEO;

• интенсивное общение с новым CEO для ознакомления его с историей и культурой компании;

• представление нового CEO ключевым лидерам и руководителям;

• обсуждение с ним других примеров успешной интеграции и выявление механизмов, эффективно срабатывающих в аналогичных обстоятельствах;

• составление плана постоянной обратной связи в ходе процесса интеграции;

• согласование сроков достижения намеченных целей и выполнения промежуточных задач, включая обучение, построение отношений и т. п.

Грамотно построенный поиск с последующей грамотной поддержкой в период интеграции позволили осуществить чрезвычайно успешную интеграцию, за которой последовала рекордная эффективность нового руководителя.

В практическом плане для высших позиций минимальный уровень подготовки процесса интеграции должен включать в себя:

• ясное и явное понимание системы управления, структуры и ключевых процессов организации;

• ключевые договоренности о ближайших приоритетах и действиях;

• разделяемое всеми понимание долгосрочных ожиданий;

• четкий план взаимодействия с основными игроками с целью построения доверительных отношений.

В случае внутренних продвижений на должность CEO совет директоров должен настоять на более длительном и грамотно структурированном процессе перехода, чтобы преемник имел возможность научиться, подготовиться и развить нужный тип организационных связей и поддержки. В то же самое время совет должен непрерывно отслеживать деятельность уходящего CEO по мере приближения к отставке – для пущей уверенности в том, что штурвал в надежных руках и что уходящего CEO не прельстит перспектива спеть на прощание контрпродуктивную лебединую песню.

Затем для поддержки интеграции компании следует плотно отслеживать ее ход. Каждые несколько месяцев организация должна формально анализировать прогресс по сравнению с ожиданиями посредством четырех основных вопросов.

1. Предоставляет ли организация необходимую поддержку привлеченному кандидату? Потенциальные проблемы включают в себя ясность мандата, знакомство с историей и культурой компании, должный уровень первичной обратной связи, а также наличие внутренних «спонсоров».

2. Формируются ли у нового руководителя надлежащие связи внутри организации? Установление многообразных деловых контактов, тесная работа с коллегами, понимание корпоративной культуры и построение доверительных отношений в своей собственной команде, с боссом и с коллегами – все это признаки должного прогресса.

3. Проработана ли новым кандидатом бизнес-модель? Это означает, например, понимание фундаментальных процессов, продуктов, услуг и требований бизнеса и правильное использование находящихся в его распоряжении активов.

4. Есть ли свидетельства прогресса? Нет смысла задавать этот вопрос слишком рано. С другой стороны, справедливо было бы искать ясно сформулированные приоритеты и контрольные точки и (с какого-то момента) доказательства движения в их направлении.

И самое главное: когда и если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова перекрыть кислород. Это никогда не бывает легко. Уже потрачены значительное время и средства на поиски, наем и интеграцию новичка. Но иногда инвестиции не окупаются, и вовлеченные стороны должны иметь мужество, чтобы признать этот факт и действовать, как бы болезненно и неприятно это ни было.

Помню, как я был впечатлен своим коллегой, который осуществил поиск генерального менеджера по стране для компании, производящей потребительские товары, – на важном для нее стратегическом рынке, находящемся вдали от штаб-квартиры. Лучший из доступных кандидат подписал контракт и приступил к работе. Но почти немедленно стали поступать тревожные сигналы. Клиент и мой коллега через три месяца решили оценить ход интеграции. Они провели встречи с глазу на глаз с новым руководителем и примерно с двадцатью сотрудниками, пытаясь оценить положение дел. Оказалось, что на светофоре уже горит желтый.