Новый руководитель получил качественную обратную связь и менторскую помощь. Через три месяца были проведены аналогичные интервью. И клиент, и мой коллега были вынуждены признать, что новый руководитель не собирается ничего исправлять и что не стоит дальше мириться с этим фактом. Был запущен новый поиск и привлечен новый кандидат, не участвовавший в предыдущем поиске.
Попытки «сохранить лицо» часто оказываются ловушкой и признаком слабости. Нет смысла удерживать неподходящего для вас человека на неподходящем для него месте. Если интеграция не срабатывает, имейте силы прекратить ее.
Когда я приступил к написанию этой книги, у меня состоялась продолжительная встреча с Джеком Уэлчем. В ходе нашей дискуссии я спросил его, как лучше всего интегрировать нового руководителя на старшей позиции, особенно если он пришел из другого бизнеса. Джек ответил так:
«Ему обязательно нужен
Я согласен. Во-первых, если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом «союзника» –
Рис. 9.3. Внимание в первые 100 дней – переоценка
Третье, о чем должны помнить вновь нанятые кандидаты, – это то, что они могут и должны требовать все виды помощи организации, перечисленные в предыдущем разделе. Большинство компаний предоставляют минимальную поддержку при интеграции. Это происходит не от их скупости или недоброжелательства, а оттого, что они не знакомы с передовым опытом. Запрос поддержки и составление плана ее оказания могут принести значительную пользу.
Четвертое: новые руководители должны начать с фокусирования на нескольких ключевых областях, вместо того чтобы простираться тонким слоем во всех направлениях одновременно. Недавнее исследование McKinsey & Co., зафиксированное в виде руководства для вновь назначенного CEO, выделяет три важнейшие области.
1. Достижение более полного понимания организации и ее лидеров.
2. Диагностирование своих слабых сторон и поиск путей их усиления.
3. Поиск ресурсов, способных облегчить переход, включая подходящих советников{219}.
Да, на самом верху может быть одиноко, но это поправимо. Ключевая стратегия успеха состоит в поиске правильного типа личных советников – это отметили 80 % опрошенных руководителей финансового сектора. В большинстве случаев таким советником у этих руководителей оказывался их коллега из состава членов правления, на втором месте был президент компании (в основном у внешних кандидатов), использовались также внешние источники, включая разного рода консультантов (с целью лучше разобраться в новой отрасли или в самом процессе интеграции){220}.
Со временем и сам новый руководитель должен определить для себя, какие ожидания он намерен оправдать, а какие нет{221}. Ожидания, сформированные в самом начале его деятельности, скорее всего будут заключать в себе конфликтующие между собой и даже невыполнимые цели. Эту проблему могут усугублять явные или неявные обещания, данные предшественниками. Планы расширения, гарантии сохранить рабочие места, обещания продвижения и развития карьеры, обещания по пакетам компенсации и условиям работы – все это ожидания, которые возможно или невозможно оправдать. Новый лидер должен выявить такие ожидания и заняться ими, иначе они превратятся в «невыполненные им обещания».
В то же время новый руководитель должен, конечно, утвердить состав своей команды. Первые месяцы – очень тяжелый период, когда стороны притираются друг к другу, а новый руководитель должен оценить компетентность и отношение к делу членов своей команды, которые тем временем занимаются делом, размышляя, кто из них будет утвержден.
