Процесс длителен и рискован.
Немногие организации предоставляют новому руководителю необходимую поддержку.
На пути интеграции расставлены ловушки:
– недооценка необходимости действовать и изучать одновременно;
– стресс;
– несоответствие стилей управления;
– недостаточное инвестирование в развитие сильных отношений с ключевыми людьми;
– «наследие» предшественника;
– неверные решения о привлечении кандидатов;
– отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации.
Для поддержки процесса интеграции компании должны:
– быть проактивными во внутренних коммуникациях и подготовке кандидатов;
– хорошо подготавливать почву внутри организации;
– тщательно следить за ходом процесса интеграции, отслеживая уровень поддержки, выстраивание отношений, работу с моделью бизнеса и обеспечение возможности достижения ранних результатов.
Кандидаты также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию:
– заручившись содействием «спонсора»;
– понимая, что работа по интеграции всегда оказывается труднее, чем изначально представляется;
– прямо требуя предоставления помощи от организации;
– фокусируясь не небольшом количестве ключевых сфер;
– управляя взаимными ожиданиями;
– утверждая членов новой команды;
– налаживая личное общение с ключевыми игроками.
Следуя изложенной в этой главе практике, вы сможете успешно интегрировать лучшего кандидата.
В заключительной главе я объясню, почему мастерство в принятии выдающихся решений о людях так важно в более широком масштабе.
Сейчас, когда я пишу заключительную главу, передо мной лежит последний выпуск The Economist, гвоздем которого является статья под названием «В поисках таланта, или Почему его все труднее найти»{226}. Главная мысль статьи – сегодняшняя экономика необычайно вознаграждает таланты, но этот «товар» все равно в дефиците. В статье подчеркивается критическая важность нематериальных активов, которые в 1980 году составляли 20 % стоимости типичной компании, входящей в индекс S&P 500, а сейчас составляют до 70 %. Автор указывает на различные структурные факторы, лежащие в основе этой проблемы: демографию, коллапс лояльности (причем с обеих сторон – работника и работодателя) и разные формы несоответствия навыков и требований.
Статья в The Economist лишь подтверждает, что принятие выдающихся решений о людях представляет собой серьезный вызов и в то же время уникальную возможность для тех, кто сумеет освоить это искусство. И если вы вместе со мной проследовали к заключительной главе, то наверняка убедились в том, что мастерство в принятии выдающихся решений о людях может не только повысить эффективность вашей организации, но и увеличить ваши личные шансы на успех в карьере.
Сейчас пришло время более широко взглянуть на проблему. В этой заключительной главе я объясню, почему принятие выдающихся решений о людях важно и в
Если вы усвоили уроки этой книги, то теперь у вас есть навыки, необходимые для привлечения людей в свою команду, продвижения членов команды и участия в принятии других ключевых решений о людях в вашей организации. Но это не все:
