Выбор сильнейших полностью

Четвертый шаг – поэкспериментировать с новыми типами поведения, мыслей и чувств и упражняться до тех пор, пока не добьетесь мастерства в новых компетенциях. Это главный момент, и именно в нем заключается основная разница между традиционным обучением и развитием основанных на эмоциональном интеллекте компетенций. Да, этими компетенциями можно овладеть, но это требует больших усилий в течение продолжительного времени – чтобы смогли сформироваться новые привычки.

Пятое и последнее условие, которое применимо ко всем предыдущим шагам, – развитие доверительных взаимоотношений с людьми, которые могут помочь, поддержать и подбодрить на каждом из этапов.

Короче говоря, вышеозначенная «дилемма развития» являет собой не вопрос возможности, но вопрос времени. Мы можем развивать в себе компетенции, наиболее важные для успешного лидерства. Но развитие требует времени. Оно требует значительных личных усилий и должно быть надлежащим образом поддержано со стороны организаций.

В свете этого осознания мы приходим к выводу о том, что, принимая решения о людях, необходимо искать и их потенциал. Если уж делать ставки на развитие, то там, где они скорее всего сыграют.

Иногда потенциал в узком смысле определяется как готовность человека к некоей заданной роли – другими словами, готов ли человек перейти с нынешней позиции на другую, предъявляющую новые требования или те же требования, но на более высоком уровне ответственности.

Я хотел бы применить здесь более широкое определение. Говоря о потенциале, я задаю вопрос: имеет ли человек способности значительно вырасти в будущем и, как следствие, брать на себя большую ответственность?

В моем представлении существует три основных слагаемых потенциала. Во-первых, конечно, амбиции. Вы ненасытны? К чему вы стремитесь в долгосрочной перспективе? Дэвид Макклелланд указал на три великих фактора мотивации: потребность в успехе, потребность в принадлежности и потребность во власти{133}. А что движет вами? Чем вы готовы пожертвовать, чтобы удовлетворить одну или несколько из этих потребностей?

Во-вторых – способность обучаться на опыте. Морган Макколл с соавторами объяснил это очень подробно в своих статьях{134}. Активно ли вы ищете возможности для обучения? Берете ли вы на себя риск, используете ли обратную связь, чтобы учиться на собственных ошибках? Восприимчивы ли к критике?

Затем исследования нашей фирмы, специализирующейся на оценках тысяч руководителей в течение многих лет, говорят о том, что хорошим индикатором высокого потенциала являются несколько конкретных компетенций. А насколько высоко у вас развиты эти ориентированные на будущее компетенции: стратегическая ориентация, лидерство в проведении изменений и сосредоточенность на результатах? Именно они сильно коррелируют с высоким потенциалом топ-менеджеров.

Иногда при обсуждении в аудитории трех индикаторов потенциала я получаю вопрос о ценностях. Когда вы ищете в человеке потенциал, разве вам не следует также обратить внимание и на его ценности, и на возможность развивать эти ценности?

На этот вопрос, состоящий из двух частей, у меня есть ответ из двух частей: «да и нет». Лучшие руководители, которых я наблюдал в действии, делают все, чтобы проверить честность и цельность кандидатов. Они ни за что не пойдут на компромиссы, когда дело касается ценностей кандидата. В книге Winning Джек Уэлч описывает честность как первое качество, которое необходимо протестировать прежде, чем вы подумаете о найме человека{135}.

Джим Коллинз недавно ответил на вопрос о том, что характеризует людей, которые помогают компаниям проделать путь от хороших к великим. Вот первый из нескольких критериев, которые он перечислил: