За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25 (не считая населенные пункты в радиусе 40 км от них), и 17 апреля 1973 года система экспресс-доставки была запущена вновь. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту.
К концу года количество служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн, а задолженность по банковским кредитам – $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку, обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства, а Смит – самоубийства.
И тогда он решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли – $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13,5 тыс. посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.
В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались.
Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции.
Смит тотчас же купил за $26 млн семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как United Parsel Service (UPS). Один эпизод почти тридцатилетней конкуренции этих двух гигантов заслуживает особого внимания.
В августе 1997 года, за три недели до 90-летнего юбилея UPS, сотрудники компании устроили 15-дневную забастовку. Существенная часть почтовой системы страны была парализована. На FedEx неожиданно свалилось 800 тыс. дополнительных экспресс-отправлений в день. Тысячи сотрудников компании добровольно отработали сверхурочные часы, перелопатив горы посылок. После окончания забастовки доля FedEx на рынке экспресс-перевозок выросла на два процентных пункта и достигла 43
Но сотрудники FedEx прекрасно поняли шефа. В компании по-прежнему работает большое количество бывших военнослужащих. А они прекрасно знают, что «Bravo Zulu» – это совершенно официальный военно-морской сигнал, означающий «Отлично сработано». И не более. Словом, лучший ученик сержанта Джексона знает, что нужно сказать и что сделать для своих подчиненных. Сотрудники компании платят ему и его компании той же монетой.
