Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:
● выработка критериев и стандартов;
● сопоставление с ними полученных результатов;
● выработка корректирующих действий,
начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.
Во–первых, это итоговые показатели продаж:
● результаты продаж в штуках и деньгах;
● первые продажи;
● повторные продажи;
● кто совершает покупки: VIP-клиенты, клиенты класса А, Б, С;
● отгрузка, оплата, дебиторка и пр.
Во–вторых, показатели динамики контактов:
● количество первых контактов совершил отдел;
● количество повторных;
● регулярность и частота контактов;
● процент отклика по холодным клиентам.
● результаты перехода по группам лояльности;
В-третьих, движение клиентской базы:
● процент перехода клиентов из более низкой группы лояльности в более высокую;
В-четвертых, эффективность этапов процесса продаж:
● с какого звонка/гудка берут трубку?;
● как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);
● как работают с возражениями;
● и т. д.
Кроме перечисленных можно взять под контроль и другие критерии. В общем виде, показатели оценки работы ОП можно разделить на две группы:
● контроль показателей («что сделано»);
● котроль качества («как сделано»).
Следующий этап контроля — сопоставление имеющихся результатов с каноном. Сделать это в конкретной зоне показателей достаточно просто. Чего не скажешь о, подверженной влиянию субъективных факторов, зоне качества. И все же стандарт должен быть и здесь.
Завершающий этап контроля требует от лица принимающего решение принять это решение. А именно:
● измененить внутренние параметры системы;
● измененить стандарты;
● не вмешиваться в работу системы.
То есть, если ОП работает плохо, лидер может
● изменить внутренние параметры организационной структуры компании, ее систему управления и т. д.
● уменьшить план продаж.
● ничего не делать, надеясь, что все само собой как–то образуется.
Результативным, естественно, является первый путь.
К примеру, сейлы отмечают? клиенты звонят и при этом почему–то раздражены. Чтобы отследить: не является ли данное обстоятельство следствием «прокола» в управлении, стоит проследить с какого звонка в отделе поднимают трубку телефона. Деловой этикет утверждает, что три гудка — это норма.
Активизировать «уснувших» клиентов помогает короткий специальный вопросник. Используя который, компания сможет
● собрать ценный материал о клиенте, его потребностях, мотивации, причинах не совершения покупки;
● о работе конкурентов;
● о работе продавца
и сможет более реально оценить перспективы работы с потенциальным покупателем
