● сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);
● выяснение каналов поступления продукции бренда **.
На основании собранных данных компания разработала стратегию продвижения бренда. Большинству крупнейших игроков, уже лояльных бренду, были предложены условия лучше тех, что давали перекупщики и т. о. выстроена прямая работа. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных ассортиментной политики розничного торговца.
Закономерным выводом стало решение развивать дистрибуцию. Уже через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.
(Сбор информация о полках проходил через собственных клиентов и нанятых торговых представите (можно через маркетинговое агентство). В некоторых случаях, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца).
Аудит работы компании С — производителя бытовой техники показал, что высокие показатели продаж из огромного ассортиментного перечня наименований имеют лишь несколько товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что имели опыт продаж. Характеристики и отличительные особенности других позиций они не знали, а обучать своих продавцов не имели возможности и желания.
Для устранения проблемы было решено проводить регулярные информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели.
Если компания дает менеджеру по продажам:
товар, то есть модель позиционирования продукта, отражающую базовые потребности клиента;
инструмент для продажи, то еть разработанный комплекс маркетнга;
инструменты воздействия на рынок, то есть формат работы (стратегия, тактика, операционный модуль и. д.);
цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;
систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;
то получает право требовать:
выполнение показателей; решение задач; достижение целей.
<p><strong>§ 11. Координация и корпоративная гармония</strong></p>Сегодня ОП в большинстве своем являются «тонким местом» бизнеса и своей невысокой производительностью определяют низкую производительность всей системы. Исправить эту ситуацию можно. Надо «лишь» изменить управленческую парадигму, назначив главным ресурсом для достижения финансовых целей не человеческие, а управленческие ресурсы.
