Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т. д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они — хорошие ребята…»
Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.
Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что–либо в уже взвешенном и обдуманном решении.
Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.
ОП — это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во–втором, затоптать
В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).
| Тип корпоративной культуры ОП | Особенности | Плюсы/минусы |
| Бейсбольная команда | Стиль работы — индивидуализм. | Проблемы с подбором нового персонала, «звездная» болезнь работающих сейлов, высокая мотивация, сложности в коммуникации в отделе и со смежными подразделениями. |
| «Звезды» считают себя свободными игроками, остальной персонал ОП увольняется по инициатике руководства | Прогнозируемый положительный результат работы отдела | |
| Клубная культура | Командный стиль работы. Стабильные и безопасные условия работы. У работников развивают широкий профессиональный кругозор | Высокая ответственность, как лидера, так и персонала ОП, высокая стоимость бизнес–процесса, периодический отток кадров. Прогнозируемый результат работы отдела |
| Академическая культура | Стиль работы — централизм. Набирают новых молодых сотрудников и требуют от них четкого выполнения обязанностей | Высокая стоимость бизнес–процесса, жесткий контроль над персоналом. Достаточно высокая прогнозируемость результата работы |
| Оборонная культура | Стиль работы — диктатура. У персонала нет гарантий в занятости, в выполнеии обещаний руководства, нет возможности для профессионального роста | Постоянная текучка кадров, низкая стоимость бизнес–процесса. Не прогнозируемый результат работы отдела |
Таб. 33
Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду
