Главная деятельность напрямую направлена на рост продаж. Сюда относятся: входящая логистика, операционная деятельность, дистрибьюция, маркетинг, продажи и послепродажный сервис. Так, практически в любой компании существует входящая логистика, т. е., прежде чем что-то продать, компания должна закупить материалы, оборудование, товары, человеческие ресурсы и т. д. Затем требуется организовать операционную деятельность – упорядочить бизнес-процессы для того, чтобы создавать товары и/или услуги. Цель операционной деятельности – увеличить ценность закупленных материалов, создать товар с новой добавочной стоимостью. Вновь произведенные товары и/или услуги требуется доставить потребителю. Здесь важную роль играет дистрибьюторская сеть. Одновременно требуется привлечь целевой сегмент потребителей, заявить о товаре на рынке и добиться выполнения планов продаж. За эти функции отвечают специалисты компании по маркетингу и продажам. Удерживать клиентов и предлагать поддержку должен послепродажный сервис.
Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать всем необходимым главную деятельность для достижения намеченных планов продаж. Сюда могут входить функции управления структурой компании, персоналом, технологиями, снабжением.
Для успешного создания ценности и получения прибыли в бизнесе подразделения, осуществляющие главную и вспомогательную деятельность, должны действовать согласованно, руководствуясь определенной стратегией, например, одной из стратегий Портера:
а) «Лидер в минимизации расходов» (широкий сегмент/низкая цена);
б) «Специалист» (широкий сегмент/отличие);
в + г) «Фокус на низкой цене» и/или «Фокус на отличии» (узкий рынок/низкая цена и/или отличие).
Или «Гибридной стратегией» (оптимизация издержек + отличие).
Ознакомимся более подробно с моделью «Цепочка создания ценности» для того, чтобы понять, каким образом на практике внедряются стратегии.
Цепочка создания ценности – это организационная модель стратегически значимых мероприятий, направленных на создание добавочной стоимости, значимой для клиентов. Концепция изначально была предложена Майклом Портером. Эта модель используется для определения тех стратегически значимых мероприятий, которые связаны с конкурентным преимуществом компании. Ценность – удовлетворение и выгоды клиентов, получаемые от покупки и использования продукции и сервиса. В цепочке создания ценности это выражается в количестве клиентов, желающих платить за продукцию и сервис компании. Измеряется данный фактор общим объемом продаж, являющимся произведением цены на количество проданных единиц продукции. Организация является доходной, если ценность созданных товаров превышает расходы на создание ценности, т. е. генерирует маржу.
Цепочка создания ценности включает две широких категории – главную и вспомогательную деятельность.
Главная деятельность добавляет ценность через преобразование ресурсов в продукцию и сервис посредством следующих стадий:
• входящая логистика: деятельность, связанная с организацией материально-технического обеспечения предприятия;
• операционная деятельность: преобразование входящих ресурсов в готовую продукцию;
• исходящая логистика: поставка готовой продукции клиентам;
• маркетинг и продажи: деятельность, дающая возможность клиентам покупать и получать товары;
• сервис: деятельность, поддерживающая и улучшающая ценность.
Выше на рисунке приведены четыре примера вспомогательной деятельности (возможно также иметь дополнительную или другую вспомогательную деятельность, как, например, контроль качества):
• инфраструктура фирмы: такая деятельность, как планирование, правовые вопросы, финансы и бухгалтерия, которая поддерживает общее руководство главной деятельностью;
• управление человеческими ресурсами: деятельность, обеспечивающая наем и развитие персонала;
• технологическое развитие: такая деятельность, как предоставление экспертизы и технологий, включая исследования и развитие, которые поддерживают производство и процесс доставки;
• снабжение: закупка товаров и услуг для внутреннего использования.
Цепочка создания ценности используется не только как система идентификации стратегических ресурсов, но также для управления этими ресурсами согласно принципам выбранной стратегии.
Концепция «Цепочка создания ценности» может выходить за пределы границ организации, включая те стратегические ресурсы, которые связаны с дистрибьюцией и деятельностью поставщиков. Это может быть проиллюстрировано на диаграмме как серия связанных цепочек создания ценности для относящихся к делу дистрибьюторов и поставщиков.
