Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урок в теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний. Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потери приобретенных знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способных к обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать без обучения, важнейшего механизма эволюции.
Опыт и обучение
Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций, – это не простое накопление опыта. Для примера, к тридцатым годам французская армия имела сотни лет опыта охраны восточных границ, но все- таки предложила Линию Мажино как способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру, что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищенностью и мобильностью.
Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологиям, могут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познания будут соответствовать моменту.
Один из моих клиентов очень долго участвовал в разработке программного обеспечения, и опыт его компании превышал тридцать лет. Бо́льшую часть времени тысяча или более разработчиков компании непрерывно были заняты. Так что менеджеры могли без преувеличения похвастать, что компания имеет более 40000 человеко-лет опыта разработки программного обеспечения. Лично на меня это произвело впечатление: представьте, что все выученные уроки можно использовать в любом новом проекте. И я спросил у представителей компании: «Когда вы назначаете нового руководителя на новый проект, какие мудрые слова шепчете ему или ей на ухо?». Они немного подумали и практически хором ответили: «Удачи».
Т.Л.
Опыт превращается в знания, если организация меняется ради фиксации уроков, приобретенных с опытом. Это изменение имеет два вида, и виды эти достаточно различаются, чтобы обсуждать их раздельно:
или
В первом случае изменение является прямым следствием дополнительных вложений в человеческий капитал (более подробно об этом сказано в главе 20). Если переобученные люди уходят, вложения теряются, как и полученные знания. Во втором случае изменения изначально происходят в головах тех, кто должен эти изменения внедрять. В конечном итоге эти знания становятся общими для целой организации, но до того существуют только в головах участников изменений. В данном случае потеря ключевых людей в переходный период может угрожать обучению.
В любом случае, организации, решившейся на преобразование, приходится столкнуться со следующим неизбежным риском:
При высокой текучести кадров обучение не дает результатов или вовсе не происходит. В таких организациях попытки изменить навыки работников или внедрить новые процедуры оказываются бесполезными упражнениями. Более того, они могут оказывать вредное воздействие, повышая текучесть кадров.
Пример перестройки
Некоторые из наиболее захватывающих историй обучения организаций содержат информацию о перестройке иерархии поставщиков. Это требует уверенного руководства и желания выйти за границы организации. Вот пример, основанный на предложении Николаса Негропонте (Nicholas Negroponte), которое было озвучено на конференции по телекоммуникациям в Камдене несколько лет назад:
