Человеческий фактор полностью

Для вас как ру­ко­во­ди­те­ля идея за­нятия обо­ро­ни­тель­ных по­зи­ций в боль­шин­стве об­ла­стей, связан­ных с рис­ком, на­вер­няка при­вле­ка­тель­на. Если вам при­хо­дит­ся ра­бо­тать с ме­ха­низ­мом, под­вер­жен­ным сбо­ям, вы об­за­во­ди­тесь ре­зерв­ным ме­ха­низ­мом. Если кли­ент про­яв­ляет не­ре­ши­тель­ность, вы при­ла­га­е­те уси­лия, что­бы жест­ко за­фик­си­ро­вать тре­бо­ва­ния к про­дук­ту. Если под­ряд­чик «за­бы­ва­ет» о сво­их обе­ща­ни­ях, вы пуб­ли­ку­е­те про­то­ко­лы по­сле каж­до­го со­ве­ща­ния.

Но есть одна об­ласть, в ко­то­рой обо­ро­ни­тель­ная по­зи­ция не­из­беж­но ве­дет к не­при­ят­ным по­след­стви­ям. Не­льзя за­щи­тить­ся от не­ком­пе­тент­но­сти соб­ствен­ных людей. Если ваши со­труд­ни­ки не под­хо­дят для вы­пол­не­ния ра­бо­ты, про­вал обес­пе­чен. Ра­зу­ме­ет­ся, если люди пло­хо под­хо­дят, сле­ду­ет най­ти но­вых людей. Но, при­няв ре­ше­ние дей­ство­вать с на­бран­ной груп­пой, вы со­вер­ши­те ошиб­ку, если не бу­де­те до­ве­рять этим людям. Любая за­щит­ная мера, на­прав­лен­ная на до­сти­же­ние успе­ха в об­ход ко­ман­ды, лишь усу­гу­бит по­ло­же­ние. Вы мо­же­те до­стичь вре­мен­но­го об­лег­че­ния, но в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ли­ши­те ко­ман­ду всяких шан­сов на кри­стал­ли­за­цию.

Од­на­жды я про­из­но­сил Речь Кон­суль­тан­та Но­мер 9Б пе­ред кол­лек­ти­вом про­ек­та, кри­ти­куя их за то, что они не смог­ли по­лу­чить от кли­ен­та одо­бре­ния толь­ко что раз­ра­бо­тан­ной кон­цеп­ции но­вой си­сте­мы. Люди вы­гляде­ли слег­ка сму­щен­ны­ми. На­ко­нец одна со­труд­ни­ца ска­за­ла: «Мы со­глас­ны, что кли­ен­ту сто­ит уви­деть кон­цеп­цию, но шеф стро­го-на­стро­го за­пре­тил по­ка­зы­вать по­сто­рон­ним что-либо без его раз­ре­ше­ния». Она объ­яс­ни­ла, что шеф на­столь­ко за­нят, что у него на­ко­пи­лась мас­са не­рас­смот­рен­ных во­про­сов уже за не­сколь­ко ме­ся­цев. У них по­про­сту не было вы­бо­ра. Они кор­пе­ли над ра­бо­той, слов­но во тьме, по­ни­мая, что боль­шая часть ре­зуль­та­тов бу­дет от­верг­ну­та кли­ен­та­ми, ко­гда те эти ре­зуль­та­ты на­ко­нец уви­дят.

Т.Л.

Этот на­чаль­ник не до­ве­рял соб­ствен­ным людям. Его бес­по­ко­и­ло, что они мо­гут по­ка­зать пред­ста­ви­те­лям кли­ен­та что-то не то. Его бес­по­ко­и­ло, что их ошиб­ки мо­гут пло­хо от­ра­зить­ся на нем. Лишь его соб­ствен­ное су­жде­ние до­ста­точ­но ком­пе­тент­но, всех осталь­ных сле­ду­ет по­до­зре­вать.

Если вы ру­ко­во­ди­тель, то, ко­неч­но же, бу­де­те счи­тать, что ваше мне­ние пра­виль­нее, чем мне­ние под­чи­нен­ных. У вас боль­ше опы­та, да и стан­дар­ты ка­че­ства, на­вер­ное, по­вы­ше; имен­но так вы и ста­ли ру­ко­во­ди­те­лем. В любой точ­ке про­ек­та со­труд­ни­ки, не зна­ко­мые с ва­шим мне­ни­ем, бо­лее склон­ны к ошиб­кам. Ну и что? Поз­воль­те им со­вер­шать ошиб­ки. Это не озна­ча­ет, что вы не смо­же­те от­да­вать пред­по­чте­ние соб­ствен­но­му ре­ше­нию (лишь вре­мя от вре­ме­ни) или при­да­вать про­ек­ту опре­де­лен­ную на­прав­лен­ность. А вот если люди бу­дут убе­жде­ны, что им не раз­ре­ше­но со­вер­шать ошиб­ки, они чет­ко осо­зна­ют, что вы им не до­ве­ряе­те. Нет луч­ше­го спо­со­ба вос­пре­пят­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды.

Боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей ста­вят себе «от­лич­но» за зна­ние того, ко­гда людям мож­но до­ве­рять, а ко­гда нет. По на­ше­му опы­ту, в ча­сти не­до­ве­рия очень мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли оши­ба­ют­ся. Они сле­ду­ют ис­ход­ной по­сыл­ке, что люди мо­гут ра­бо­тать со­вер­шен­но ав­то­ном­но, если ра­бо­та­ют пра­виль­но. В ре­зуль­та­те ни­ка­кой ав­то­но­мии нет. Един­ствен­ная сво­бо­да, име­ющая ка­кой-либо смысл, – это сво­бо­да по­сту­пать не так, как по­сту­пил бы ру­ко­во­ди­тель. Это вер­но и в бо­лее ши­ро­ком смыс­ле: пра­во по­сту­пать вер­но (в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или в гла­зах пра­ви­тель­ства) зна­че­ния не име­ет; сво­бо­ду дает лишь пра­во оши­бать­ся.

Са­мые оче­вид­ные улов­ки ру­ко­во­ди­те­ля, за­ни­ма­юще­го обо­ро­ни­тель­ную по­зи­цию, – это на­вязан­ные Ме­то­до­ло­гии («Мои со­труд­ни­ки слиш­ком тупы, что­бы со­зда­вать си­сте­мы без Ме­то­до­ло­гий») и вме­ша­тель­ство в тех­ни­че­ские во­про­сы. И та и дру­гая об­ре­че­ны на не­уда­чу в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Кро­ме того, по­доб­ные улов­ки спо­соб­ству­ют эф­фек­тив­ной тра­вле ко­ман­ды. Ис­пы­ты­вая не­до­ве­рие со сто­ро­ны на­чаль­ства, люди не слиш­ком склон­ны объ­еди­нять­ся в ко­ман­ду.

Бюрократия