Человеческий фактор полностью

В ис­сле­до­ва­ни­ях, про­ве­ден­ных в 70-е и 80-е годы, Кей­перс Джо­унс (Capers Jones) по­ка­зал сто­и­мость раз­ра­бот­ки си­стем, раз­бив виды ра­бо­ты на ка­те­го­рии. Од­ной из та­ких ка­те­го­рий ста­ла бу­маж­ная ра­бо­та. То, что Джо­унс на­зы­ва­ет бу­маж­ной ра­бо­той, – по боль­шей ча­сти, без­дум­ное пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­ма­жек, по­сколь­ку вре­мя, не­об­хо­ди­мое для за­пол­не­ния этих бу­ма­жек ин­фор­ма­ци­ей, долж­но быть по­свяще­но дру­гой ра­бо­те – ана­ли­зу, про­ек­ти­ро­ва­нию или же пла­ни­ро­ва­нию те­стов. Ины­ми сло­ва­ми, эта ка­те­го­рия Джо­ун­са иден­тич­на обыч­ной бюро­кра­тии. Джо­унс сде­лал вы­вод, что бу­маж­ная ра­бо­та на­хо­дит­ся на вто­ром ме­сте по за­тра­те вре­ме­ни в про­цес­се раз­ра­бот­ки си­стем. Она от­ни­ма­ет бо­лее 30% сто­и­мо­сти со­зда­ния про­дук­та.

Су­ще­ству­ет пе­чаль­ная со­вре­мен­ная тен­ден­ция пре­вра­щать раз­ра­бот­чи­ков в бюро­кра­тов. Воз­мож­но, это при­знак эпи­де­мии обо­ро­ни­тель­но­го ме­не­джмен­та. Но хотя тен­ден­ция про­яв­ляет­ся в гло­баль­ных мас­шта­бах, она про­яв­ляет­ся вез­де по-раз­но­му. Мы зна­ко­мы как с ком­па­ни­ями, где груп­пы раз­ра­бот­ки яв­ляют­ся во­пло­ще­ни­ем бюро­кра­ти­че­ских кош­ма­ров в духе Каф­ки, так и с ком­па­ни­ями, где тяго­ты бу­маж­ной ра­бо­ты ми­ни­маль­ны.

Бес­смыс­лен­ное пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­маг – тра­та вре­ме­ни. С этим за­няти­ем сле­ду­ет во­е­вать, по­то­му что оно от­ры­ва­ет людей от ра­бо­ты. Впро­чем, мы сей­час го­во­рим о дру­гом. Фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды ме­ша­ет имен­но бюро­кра­тия. Ко­ман­да долж­на по­ве­рить в цель, во­круг ко­то­рой про­ис­хо­дит фор­ми­ро­ва­ние. Эта цель мо­жет быть любой, но она долж­на су­ще­ство­вать. Долж­но су­ще­ство­вать сви­де­тель­ство веры ру­ко­вод­ства в эту цель. Не­до­ста­точ­но про­сто ска­зать людям, что цель очень важ­на, если к это­му при­хо­дит­ся до­ба­вить, что треть вре­ме­ни сле­ду­ет тра­тить на пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­ма­жек. Люди, пе­ре­кла­ды­ва­ю­щие бу­маж­ки, не мо­гут ра­бо­тать в ре­жи­ме ко­ман­ды спец­на­за. Они не спо­соб­ны упор­но стре­мить­ся к успе­ху.

Физическое разделение

Ко­гда ме­бель­ная по­ли­ция ра­ту­ет за мо­дуль­ный офис, речь идет в основ­ном о «гиб­ко­сти». Но ко­гда до­хо­дит до не­об­хо­ди­мо­сти что-ни­будь дей­стви­тель­но изо­гнуть, что­бы объ­еди­нить ра­бо­чую груп­пу, лица сра­зу вы­тяги­ва­ют­ся. «Мы не мо­жем на­ру­шать гар­мо­нию и пе­ре­дви­гать все под­ряд на на­шем за­ме­ча­тель­ном ков­ре толь­ко ради того, что­бы по­са­дить этих чет­ве­рых рядом. Они что, СМС-ками поль­зо­вать­ся не уме­ют?» В ре­зуль­та­те воз­мож­ные со­став­ляю­щие тес­но связан­ной ко­ман­ды раз­бра­сы­ва­ют­ся по мно­гим эта­жам или даже зда­ни­ям. Вза­и­мо­дей­ствие, ко­то­ро­го тре­бу­ет ра­бо­та, по­стра­да­ет, ско­рее все­го, не очень се­рьез­но, но вне­пла­но­во­го вза­и­мо­дей­ствия не бу­дет во­все. Участ­ни­ки груп­пы мо­гут силь­нее при­вязать­ся к не вхо­дя­щим в груп­пу со­се­дям про­сто по­то­му, что чаще их ви­дят. Итак, нет груп­по­во­го про­стран­ства, нет по­сто­ян­ной под­держ­ки и во­оду­шев­лен­но­сти, нет шан­сов на фор­ми­ро­ва­ние груп­по­вой куль­ту­ры. (Не­воз­мож­но пред­ста­вить, что­бы участ­ни­ки Чер­ной ко­ман­ды, оде­тые в чер­ное, си­де­ли каж­дый в сво­ем от­се­ке. Им по­сто­ян­но при­хо­ди­лось бы об­щать­ся с людь­ми, не по­ни­ма­ю­щи­ми этой шут­ки. Люди про­сто счи­та­ли бы их стран­ны­ми, и все­му ве­се­лью мо­мен­таль­но при­шел бы ко­нец.)

Фи­зи­че­ское раз­де­ле­ние людей, ну­жда­ю­щих­ся в близ­ком вза­и­мо­дей­ствии, не име­ет смыс­ла в любом слу­чае. Со­се­ди ста­но­вят­ся ис­точ­ни­ком шума и раз­дра­же­ния. Ко­гда все со­се­ди вхо­дят в одну ко­ман­ду, то, как пра­ви­ло, од­но­вре­мен­но ра­бо­та­ют в ти­ши­не, по­это­му по­ток на­ру­ша­ет­ся реже. Общ­ность про­стран­ства так­же дает воз­мож­ность не­ра­бо­че­го об­ще­ния, ко­то­рое так не­об­хо­ди­мо для фор­ми­ро­ва­ния ко­ман­ды.

Дробление рабочего времени

Один из моих кли­ен­тов – ав­стра­лий­ская пра­ви­тель­ствен­ная ор­га­ни­за­ция. Од­на­жды в те­ле­фон­ном раз­го­во­ре я по­лу­чил дан­ные, ука­зы­ва­ю­щие на то, что сред­ний со­труд­ник ор­га­ни­за­ции за­нят как ми­ни­мум в че­ты­рех раз­лич­ных про­ек­тах. Я по­жа­ло­вал­ся на это пред­ста­ви­те­лю ор­га­ни­за­ции. «Пе­чаль­но, – ска­зал он, – но та­ко­ва жизнь. Обязан­но­сти людей фраг­мен­ти­ро­ва­ны по­то­му, что их спо­соб­но­сти и зна­ния де­ла­ют их не­за­ме­ни­мы­ми во мно­гих пред­при­яти­ях. Это не­из­беж­но». «Глу­по­сти», – воз­ра­зил я. И пред­ло­жил ему вве­сти в дей­ствие пра­ви­ло, огра­ни­чи­ва­ющее уча­стие каж­до­го че­ло­ве­ка од­ним и толь­ко од­ним про­ек­том еди­но­вре­мен­но. Это пра­ви­ло сле­ду­ет за­фик­си­ро­вать на бу­ма­ге и рас­про­стра­нить по ор­га­ни­за­ции. Че­рез год, ко­гда я вер­нул­ся, каж­дый со­труд­ник участ­во­вал в сред­нем не бо­лее чем в паре про­ек­тов.

Т.Д.