Человеческий фактор полностью

Ра­зу­ме­ет­ся, знай вы, что уси­лия, при­ло­жен­ные рань­ше не­об­хо­ди­мо­сти, ока­жут­ся по­те­рян­ны­ми, вы бы не ста­ли это­го де­лать, прав­да? Воз­мож­но, что все рав­но ста­ли бы. Вы мо­же­те сде­лать вы­вод, что шан­сы успеть к столь жест­ким сро­кам, не­за­ви­си­мо от ди­на­ми­ки на­бо­ра людей, прак­ти­че­ски рав­ны нулю. И если вам все рав­но при­дет­ся опоз­дать, то луч­ше прямо сей­час по­ду­мать, как вы бу­де­те вы­глядеть в слу­чае, если пре­не­бре­же­те ран­ним на­бо­ром, а ру­ко­вод­ство ре­шит со­кра­тить сро­ки. Даже если ран­ний на­бор ока­жет­ся пу­стой тра­той ре­сур­сов, ваше по­ли­ти­че­ское по­ло­же­ние в ко­неч­ном ито­ге бу­дет бо­лее при­ят­ным, чем если бы вы пер­вые шесть ме­ся­цев ра­бо­та­ли с огра­ни­че­ни­ями в пер­со­на­ле. Ран­ний же не­до­на­бор – а на него не­пре­мен­но обра­тит вни­ма­ние разо­ча­ро­ван­ное ко­ман­до­ва­ние, – мо­жет сде­лать вас участ­ни­ком Ма­лой лиги²².

На­сколь­ко ча­сто про­ек­ты вклю­ча­ют преж­де­вре­мен­ный на­бор по по­ли­ти­че­ским при­чи­нам? О, не очень ча­сто. Ве­ро­ят­но, не бо­лее чем 90% всех про­ек­тов стра­да­ют от преж­де­вре­мен­но­го на­бо­ра.

Не в луч­шем све­те вы­сту­па­ет до­ми­ни­ру­ющая куль­ту­ра в ор­га­ни­за­ци­ях, за­нятых раз­ра­бот­кой: не­смот­ря на все раз­го­во­ры об уме­рен­но­сти, ру­ко­во­ди­тель под­вер­га­ет­ся по­ли­ти­че­ско­му рис­ку, управ­ляя про­ек­том с уме­рен­ной ди­на­ми­кой на­бо­ра пер­со­на­ла, осно­ван­ной на ана­ли­зе по­треб­но­стей и про­ект­ных спе­ци­фи­ка­ци­ях.

Снова дробление

Ко­гда вре­мя ухо­дит впу­стую вслед­ствие не­нуж­ных со­бра­ний и преж­де­вре­мен­но­го на­бо­ра, люди зна­ют об этом. Их раз­дра­же­ние объ­яс­ни­мо. Если по­доб­ных по­терь мно­го, они, ве­ро­ят­но, про­ин­фор­ми­ру­ют и вас. Так что эти про­бле­мы, пусть и се­рьез­ные, по край­ней мере ока­зы­ва­ют­ся на виду. Од­на­ко су­ще­ству­ет еще один спо­соб впу­стую тра­тить чу­жое вре­мя, и ча­сто он про­хо­дит не­за­ме­чен­ным, а по­то­му не под­ле­жит кор­рек­ции. Он связан с дроб­ле­ни­ем вре­ме­ни, ко­то­рое мы упо­ми­на­ли в раз­го­во­ре о тра­вле ко­манд в гла­ве 23. Идея в том, что дроб­ле­ние вре­ме­ни ра­бот­ни­ка ин­тел­лек­ту­аль­ной сфе­ры на мно­го­чис­лен­ные за­да­чи га­ран­ти­ру­ет, что ему или ей при­дет­ся участ­во­вать в двух или бо­лее раз­лич­ных ра­бо­чих груп­пах, ни одна из ко­то­рых не име­ет хо­ро­ших шан­сов на кри­стал­ли­за­цию в на­сто­ящую ко­ман­ду.

Дроб­ле­ние вре­ме­ни прак­ти­че­ски на­вер­няка отрав­ляет ко­ман­ду, но име­ет еще и дру­гой ко­вар­ный эф­фект: вре­мя че­ло­ве­ка га­ран­ти­ро­ван­но тра­тит­ся впу­стую. Со­труд­ник, у ко­то­ро­го мно­же­ство за­да­ний (не­мно­го но­вых раз­ра­бо­ток, под­держ­ка уста­рев­ше­го про­дук­та, под­держ­ка про­даж, а мо­жет быть, еще и под­держ­ка поль­зо­ва­те­лей), за­тра­чи­ва­ет зна­чи­тель­ную часть ра­бо­че­го дня на пе­ре­клю­че­ние. Это вре­мя в боль­шой сте­пе­ни не­ви­ди­мо. Ра­бот­ник от­кла­ды­ва­ет за­да­чу по про­ек­ти­ро­ва­нию, что­бы от­ве­тить на те­ле­фон­ный зво­нок, ра­бо­та­ет с по­зво­нив­шим два­дцать ми­нут, рас­ска­зы­вая о том, как пе­ре­на­стро­ить базу дан­ных в од­ном из ран­них про­дук­тов ком­па­нии, а за­тем воз­вра­ща­ет­ся к про­ек­ти­ро­ва­нию. Если взять се­кун­до­мер и по­сто­ять рядом с этим че­ло­ве­ком, вы на­вряд ли за­ме­ти­те по­те­рян­ное вре­мя. По­те­ри скры­ты в мед­лен­ном воз­вра­те к про­ек­ти­ро­ва­нию, они яв­ляют­ся прямым ре­зуль­та­том пре­рван­но­го по­то­ка.

Дроб­ле­ние осо­бен­но вре­до­носно, ко­гда две за­да­чи тре­бу­ют ка­че­ствен­но раз­лич­ных ра­бо­чих при­вы­чек. Так, сме­ши­ва­ние про­ек­ти­ро­ва­ния (тре­бу­юще­го мно­го вре­ме­ни на по­гру­же­ние, от­но­си­тель­ной ти­ши­ны и ка­че­ствен­но­го вре­ме­ни вза­и­мо­дей­ствия с не­боль­шой груп­пой людей) с за­да­чей под­держ­ки по те­ле­фо­ну (тре­бу­ющей по­сто­ян­но­го пре­ры­ва­ния, по­сто­ян­ной до­ступ­но­сти, бы­стро­го пе­ре­клю­че­ния вни­ма­ния) га­ран­ти­ро­ван­но ми­ни­ми­зи­ру­ет ход ра­бо­ты над той из за­дач, ко­то­рая тре­бу­ет боль­ше­го со­сре­до­то­че­ния. Вре­мя, впу­стую за­тра­чи­ва­е­мое на по­пыт­ки вклю­чить­ся обрат­но в ра­бо­ту, мож­но оце­нить лишь по раз­дра­жи­тель­но­сти ра­бот­ни­ка. Вы мо­же­те ни­ко­гда не услы­шать об этой про­бле­ме, по­то­му что столк­нув­ши­е­ся с ней люди с боль­шой сте­пе­нью ве­ро­ят­но­сти бу­дут ви­нить толь­ко себя са­мих.

Уважайте свои вложения