— установление доверительных отношений.
Классическая модель делегирования предполагает передачу подчиненному двух основных управленческих категорий:
— рабочее задание,
— полномочия, необходимые для его выполнения.
В тех случаях, когда это было необходимо, Черчилль также делегировал своим подчиненным право принятия управленческого решения. Например, 1 июня 1940 года, когда на заседании комитета начальников штабов обсуждался вопрос эвакуации британско-французских войск из района Дюнкерка и было рассмотрено предложение прекратить эвакуацию, Черчилль выступил категорически против подобного сценария. Он убедил присутствующих, что никто, кроме генерала Гарольда Александера, командующего операцией на месте, не сможет точно определить, «пришло ли время прекратить эвакуацию или позиции еще можно удерживать какое-то время»[421].
Черчилль считал, раз Александеру делегировано проведение эвакуации, то именно он должен принимать решение о ее дальнейшей судьбе.
Вечером после заседания комитета Черчилль свяжется с верховным командующим французской армии и начальником штаба национальной обороны генералом Максимом Вейганом:
«Ситуация не может быть полностью оценена ни адмиралом Абриалем, находящимся в командном бункере, ни вами, ни нами здесь. Мы приказали генералу Александеру принимать решение и советоваться с адмиралом Абриалем на предмет, удерживать ли плацдарм завтра или нет»[422].
Александер решит удерживать дюнкеркский плацдарм и продолжать спасательную операцию. За три дня, со 2 по 4 июня, будет эвакуировано почти 80 тысяч британских и французских солдат.
Один из компонентов, который Черчилль вкладывал в понятие «делегирование», состоял в повышении участия подчиненных в управленческом процессе. В письме к парламентскому секретарю Министерства военного снабжения сэру Лэмингу Вортсингтону-Эвансу британский политик, возглавлявший в тот момент министерство, следующим образом описывал свой метод:
«Прошу Вас, не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с какими-либо проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте Ваше собственное отношение к вопросу»[423].
Активно практикуемое Черчиллем привлечение подопечных к решению тех или иных проблем органично связано с современными тенденциями управления. «Сегодня одна из самых насущных проблем для менеджеров — это заставить людей научиться адаптироваться к обстановке так, чтобы соответствовать требованиям быстро изменяющейся внешней среды, — отмечает профессор Ричард Л. Дафт. — Немногие проблемы имеют готовые решения, и менеджеры требуют, чтобы все работники думали по-новому и учились новым ценностям и отношениям. Такие запросы потребовали нового подхода к управлению и нового вида организации, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей»[424]
Третий принцип, которому следовал Черчилль в процессе делегирования, заключается в поощрении инициативы у подчиненных. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, «очень много важных решений принималось министрами без его непосредственного участия. Они просто информировали Уинстона о том, что сделано, а он принимал их действия без каких-либо комментариев со своей стороны»[425].
В годы Второй мировой войны для того, чтобы лучше сконцентрироваться на управлении военными действиями, Черчилль делегировал своим министрам многие социальные вопросы. В результате, например, известная реформа образования, которую правительство провело в конце войны, прошла практически без вмешательства премьера — Черчилль ограничил свое участие своевременным контролем. Основная заслуга в появлении нового законопроекта принадлежит министру образования Р. А. Батлеру, который легализовал обязательное всеобщее образование до пятнадцати лет и сделал среднее образование бесплатным.
