Другим примером самостоятельности среди членов британского кабинета может служить предложение министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера создать на открытых полях объекты-призраки, используя для этих целей обычные фонари. По его словам, немецкие летчики будут думать, что это важные стратегические цели, и сбрасывать на них бомбы, не причиняя британцам никакого ущерба. Неподалеку от Шеффилда и Честерфилда на территории в несколько квадратных миль были построены ложные города с «заводами», «железной дорогой» и «сортировочными станциями». В Восточной Англии создали несколько ложных аэродромов.
5 августа 1940 года Синклер и еще несколько лиц, ответственных за развертывание систем «ложного освещения», познакомили с этой программой Черчилля. По оценкам Министерства военно-воздушных сил, на тридцать ложных объектов было совершенно пятьдесят два авианалета. Пострадавших не было[426].
Познакомившись с отчетом, Черчилль остался доволен результатами. Он согласился предоставить все необходимые ресурсы для продолжения начатых работ. 10 августа премьер передал генералу Исмею, что развертывание систем «ложного освещения» должно развиваться «без малейших задержек». В том случае, предупредил Черчилль, если со стороны Министерства сельского хозяйства будут поступать какие-либо жалобы на использование сельскохозяйственных угодий, об этом необходимо тут же проинформировать кабинет. Но, подчеркнул он, «работа в данном направлении не должна прекращаться ни на минуту»[427].
Поощрение инициативы и повышение степени участия связаны с еще одним принципиально важным моментом организационного менеджмента. Акцентируя внимание на этих двух составляющих, Черчилль не просто делегировал своим подчиненным задачи и полномочия, он обогащал рабочие задания, делал их более привлекательными, интересными для исполнителей.
После открытия в конце XVIII века Адамом Смитом принципа разделения труда многие управляющие стали активно практиковать специализацию рабочих заданий. Самым ярким и наиболее удачным примером воплощения этой концепции в жизнь стал конвейерный метод, внедренный Генри Фордом на автомобильных заводах. Разбив производственный процесс на повторяющиеся и стандартные операции, Форд добился многократного увеличения производительности труда. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль.
Со временем менеджеры столкнулись с пределом эффективности специализации заданий из-за резкого снижения мотивации у работников, плохого качества самой работы и увеличения текучести кадров. Для преодоления этих недостатков руководители стали повышать объемы рабочих заданий за счет увеличения количества операций. Однако полностью такая практика решить проблемы не смогла. «Раньше у меня было одно противное задание, а теперь — целых три!» — стали ворчать исполнители.
Черчилль придерживался другого подхода, осуществляя не расширение, а
В некоторых случаях при делегировании Черчилль даже соглашался на то, чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и предпринимали действия, которые шли вразрез с отданными приказами. «Лучшие генералы те, кто, добиваясь поставленных задач, не связывают себя слишком жестко с разработанными планами», — делился он своими соображениями на этот счет[429].
