В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие заводы и сборочные линии. Например, сборочная линия на заводе Toyota Kyushu в результате реформ была разделена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные промежутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сегмента остальные продолжали работать. Оказалось, что производительность линии не уменьшилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда поглощались буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило: считать любую остановку чрезвычайным событием. Теперь же люди трудились с меньшим напряжением и намного реже оставались работать сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер дружественной, что в последующем позволило успешно решать «кайдзен»-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной). Конечно же, это не единственные примеры успешной деятельности «кайдзен», однако ограничимся изложенным выше и перейдем непосредственно к практическому применению этого метода в Richer Sounds.
Исследования показывают, что даже на самых прогрессивных британских предприятиях служащие считают свою работу безрадостной, а стандарты взаимодействия начальников и подчиненных находятся на опасно низком уровне. То же самое относительно гораздо более широкого круга английских компаний подтверждает группа исследователей из правительственной организации ARSE. Они также нашли, что радость от работы – редкая гостья в офисах английских компаний. Ученые установили, что в сравнении с другими развитыми европейскими странами белокожий менеджер в Англии чувствует себя гораздо более подверженным стрессам на работе. Больше половины полагают, что начальство их не ценит. Совсем немногие имеют достаточную информацию о том, чем занимается их руководство (удивительное совпадение с положением дел в России).
Работодатель может сказать: не моя проблема, сотрудники получают зарплату, чего же им еще? Такая точка зрения распространена повсеместно. Однако это очень упрощенный взгляд на вещи. Зарплата – только один из многих факторов, которые мотивируют людей.
«Быстро нанял – быстро уволил» как способ управления людьми не может иметь места в организациях, которые серьезно относятся к своим клиентам. Опыт Richer Sounds демонстрирует, что если относиться к сотрудникам хорошо, то они будут делать свою работу наилучшим образом. Руководители учатся этому принципу в бизнес-школах, но, несмотря на это, большинство компаний смотрят на сотрудников в первую очередь как на расходы, с ними связанные. А расходы, как известно, всегда надо сокращать.
Многие компании сегодня стараются минимизировать издержки за счет кадровых сокращений. Ситуации порой доходят до абсурда. Предположим, вы владелец супермаркета, и если вы в субботу вместо тридцати кассиров выпустите всего одного, дабы сэкономить на зарплатах двадцати девяти, вы как будто бы получите ощутимую прибыль. Однако вы потеряете прибыль от тех товаров, которые не успели продать. А рассерженные покупатели, которые простояли в очереди час, вряд ли придут за покупками к вам снова. И ваш результат будет называться «убытки».
Компания может снижать расходы снова и снова, и в этом нет ничего плохого, но если при этом клиентский сервис будет страдать – бизнес вскоре умрет.
Руководители должны задуматься над другими гранями стоимости рабочей силы. Например, сколько стоит прогул работника или его болезнь? А сколько – воровство или «усушки-утруски», как это называется в розничном бизнесе?
Британский союз ретейлеров констатирует, что персонал крадет в своих собственных магазинах намного больше, чем воры с улицы. Все магазины Британии потеряли на воровстве сотрудников за два последних года 679 миллионов английских фунтов! Не эти ли цифры надо сокращать? И розничная торговля – не единственная отрасль, которая страдает от воров и мошенников. Так называемые «откаты» и «бонусы в карман» за последние годы стали почти нормой в рекламном бизнесе и в сфере услуг при стимулировании подписания нового контракта.
Если организация хочет сократить потери, она должна внимательно посмотреть на то, как она заботится о своих сотрудниках, а не только усиливать меры контроля. Сотрудники имеют дополнительную мотивацию к воровству, когда не чувствуют уважения со стороны компании, когда они обижены, а их роль всячески обесценивается и принижается.
