Проект инициировал генеральный директор, поэтому все ключевые решения, а также статус проекта регулярно обсуждались на уровне топ-менеджмента компании. Было задействовано несколько функций. Для обеспечения и координации их совместной работы создали рабочую группу, в которую вошли представители корпоративного университета, корпоративного проектного офиса, HR-подразделения, руководители бизнес-подразделений, а также эксперты в области управления проектами. Для апробации корректности разработанных методов оценки использовали подход «пилотная зона», участниками которой стали руководители проектов с разным уровнем квалификации и опыта.
В ходе реализации проекта сформировали и обучили команду внутренних асессоров, тренеров и экспертов, а также организовали регулярное использование оценочных инструментов для формирования полной базы данных ресурса руководителей проектов компании.
Для информирования и вовлечения целевой аудитории в проект использовали корпоративную социальную сеть Daoffice, публиковали статьи в интранете с использованием инфографики, сняли корпоративный фильм «Руководитель проекта в IBS».
Результаты:
• с помощью ряда проектных мастерских определены и описаны девять ключевых факторов, определяющих уровень сложности проекта, сформирована шкала ее оценки. В результате апробации данного подхода на реализованных в компании проектах выделили три уровня сложности проектов: низкий, средний, высокий;
• определены три категории руководителей проектов: Junior, «Зрелый» и «Мастер». Зафиксирована связь категорий руководителей проектов с их уровнем сложности;
• сформированы требования к опыту, профессиональным и личным компетенциям для каждой категории руководителей;
• определена траектория развития руководителей проектов в каждой из трех категорий. Кроме того, сформированы обучающие и развивающие мероприятия по их профессиональным и личностным компетенциям;
• найден подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта, разработана система входной оценки.
За первые полгода работы комплекса PM Efficiency Challenge через него прошли 70 руководителей проектов. Каждому присвоили квалификационный статус и определили зоны развития. Для руководителей соответствующих бизнес-подразделений разработали рекомендации, исходя из которых они распределяют PM на проекты определенного типа. Тем самым комплекс непосредственно влияет на эффективность бизнеса.
В основе продуктивности комплекса PM Efficiency Challenge лежит его интегрированный характер. На этапах разработки и реализации обеспечена включенность как профессиональных кадровых и обучающих служб (корпоративный университет, HR-подразделение
Однако перед реализацией проекта существовал ряд проблем. Во-первых, недостаточная лояльность сотрудников производства, которая проявлялась в высокой текучести персонала, неблагонадежном поведении некоторых работников, использовавших ресурсы компании и служебное положение в личных целях, а также недостаточном уровне дисциплины и конфликтах с коллегами и руководством подразделения. Во-вторых, производственная культура компании требовала корректировки в связи с недостаточной ориентацией на качество и результат, а также слабой инновационной активностью.
В 2013 году компания начала строить современный производственный комплекс в ОЭЗ «Санкт-Петербург» (участок «Новоорловская»). Для эффективной работы на новом производстве и оборудовании требовался персонал с более высоким уровнем подготовки, мотивации и лояльности к компании, хорошей обучаемостью, желанием расти профессионально и улучшать производственные показатели. В рамках программы «Вперед, к вершинам карьеры!» нужно было сохранить существующий коллектив, раскрыть и развить его потенциал. Поэтому целевой аудиторией стали сотрудники подразделения «Производство»: аппаратчики, операторы линии фасовки, упаковщики.
Цель проекта заключалась в профессиональном развитии, удержании и продвижении по карьерной лестнице сотрудников подразделения «Производство». Для их продолжительной и эффективной работы в компании требовалось создать условия и возможности для успешной адаптации и всестороннего профессионального развития.
В связи с этим основными задачами проекта стали:
