Помню, в сложные времена я смотрел на друзей в найме и слегка им завидовал. Но я твёрдо верил, что моё дело выстрелит. Когда поезд едет, то ты либо сидишь в нём, либо смотришь, как он проезжает мимо. Раз уж я сел в этот поезд, то я в нём еду. Пусть он поначалу идёт медленно, где-то стоит, его обгоняют повозки, но я точно убеждён, что он разгонится. Я всегда верил в выбранное направление и в его востребованность.
С детских лет мне было интересно смотреть в будущее и представлять, как оно там всё будет. Полагаю, что для успеха человеку важно быть визионером и представлять, чем можно заниматься спустя пять, десять и двадцать лет.
С уверенностью и любопытством смотрю вперёд и вижу там только перспективы!
После окончания экономического факультета я мечтала стать главным бухгалтером на крупном предприятии. И вот мне тридцать три года, и я – в своей мечте.
Если честно, то я слабо соответствовала «картинке» главбуха: вместо тётушки в норковой шубе – молодая девушка в пуховике, в подчинении у которой двести пятьдесят сотрудников градообразующего холдинга Воркуты.
Нетривиальное решение поехать в Воркуту из Москвы стало для меня квантовым скачком – и не только с точки зрения карьеры и управленческих задач – оно кардинально поменяло мышление.
Тогда я узнала, что вахтовый метод бывает не только у буровиков-нефтяников. Прошла конкурс, получила «добро» от мужа, оставила двоих детей (сыну на тот момент было десять лет, дочери – два года) и отправилась на край света – реализовать важный для компании проект в непростом режиме: три недели в Воркуте, одна неделя в Москве.
Передо мной стояла ответственная задача – внедрить новую ERP-систему. Воркута была пилотным регионом, где решено было внедрить систему комплексного управления сквозными процессами предприятия, в том числе одним из её модулей заменить привычную бухгалтерскую программу 1С.
В первый рабочий день, увидев гору бумаг на рабочем столе, я поняла, с чем мне придётся столкнуться. Все процессы выполнялись просто огромным количеством людей. Ответственность часто распылялась, размазывалась тонким слоем. Любой процесс принятия решения упирался в согласования двадцати и более человек, в большое количество взаимозависимостей.
Огромный фронт работ по управлению изменениями, круглосуточная работа, люди, которые не понимали, что и как делать, трансформация структур, и во всей этой активности – новая ERP-система.
Только на второй год я поняла, что в этом регионе существует полярный день и полярная ночь. Первый год я работала столько, сколько могла, даже выглянуть за окно не успевала. Более того, в первые дни старта системы мы не уходили домой, ночевали на столах в офисе. Пара часов сна, вместо подушки – стопка бумаг, поутру чашка кофе и «снова в бой».
Ездили по складам, учили кладовщиков. Да, это не моя задача. Ну и что? Ведь людям трудно начинать работать по-новому, поэтому объяснить, научить и всё наладить крайне важно, чтобы замкнуть полный цикл для эффективной работы всей системы.
Что я сделала? Распределила согласования и подписания, делегировала функционал и стала заниматься перестройкой всех процессов.
Самым непростым этапом была оптимизация структуры, которая предусматривала сокращение персонала. Я отдавала себе отчёт в том, что без этого невозможно стартовать в новую жизнь, чтобы вывести компанию в безубыточность. Перед нашей командой стояли задачи радикальной перестройки всех процессов и ликвидации дублирующих структур. Всё это в итоге привело к созданию новой культуры взаимодействия между подразделениями и формированию корпоративной культуры в компании.
Не всем легко далась перестройка. Но спустя время многие приходили с благодарностью. Ведь для большинства этот нелёгкий процесс стал шагом в новую жизнь, сделать который сами они не решались.
И уже тогда я поняла одну важную мысль: иногда
К моменту завершения проекта в моём подчинении сформировалась поджарая команда из активных и прогрессивных людей, полностью и всецело разделяющих новые принципы работы компании. Людей стало меньше, но они стали более эффективны.
Оптимизация процессов налицо.
