Однако это было ерундой по сравнению с другой, более сложной проблемой – «продажей» предложения внутри компании. Для этого требовалось привлечь внимание генерального менеджера головного офиса в США, находившегося на два-три уровня выше вашего непосредственного начальника и хорошо представлявшего себе, как работает всемирно известный медицинский центр в Бостоне (а не сельская клиника неподалеку от Бангалора). Даже если бы вам удалось договориться о встрече, для представления своей идеи вам отводилось крайне мало времени (в то время Индия представляла всего 1 % от общей выручки GE – и примерно столько же времени думали об этом рынке менеджеры, отвечавшие за глобальные рынки).
Если бы вы были невероятно убедительны, то вам предложили бы поделиться своим предложением с остальными. Однако тогда вам пришлось бы противостоять довольно простой производственной логике, согласно которой простой глобальный ассортимент всегда оказывается более эффективным, чем кастомизированные предложения. При разговоре с главой маркетингового подразделения вы бы наверняка услышали о его опасениях относительно того, что продукт с более низкой ценой ослабит бренд GE и приведет к каннибализации имеющихся продаж. В разговоре с главой финансового подразделения вы бы услышали о том, что продукты с более низкой ценой способны снизить общую маржу. А в разговоре с главой глобальных исследований и разработок вам пришлось бы объяснять, почему вы должны отвлекать силы ученых и инженеров GE – включая работников технологических центров на развивающихся рынках – от проектов, ориентированных на самых продвинутых клиентов, которые были готовы платить самую высокую цену.
Но, даже если бы вы заручились поддержкой от каждого из этих руководителей и запустили предложение в реализацию, вам все равно пришлось бы каждый год конкурировать за финансовые ресурсы с более четкими проектами, имеющими более короткий срок отдачи. Кроме того, никто не снимал с вас ответственности за повседневную работу и выполнение поставленных планов.
Так что не приходится удивляться тому, что успешные попытки развить радикально новые продукты для бедных стран были крайне редки.
Очевидно, что задача по изменению устоявшихся структур, практик и отношений невероятно сложна. Как и в случае любой масштабной программы изменений, основную роль в этом процессе должны играть высшие лидеры компании.
Для этого они должны прежде всего изучить масштаб возможности и то, каким образом она может быть использована. Они должны также побудить к аналогичным действиям команды, управляющие разными направлениями бизнеса. Джефф как исполнительный директор GE ездит в Китай и Индию два раза в год. И прибыв, скажем, в Китай, он проводит целый день в исследовательском центре GE в Шанхае, а затем устраивает личные встречи с десятками людей из локальных офисов. Он просит их рассказать, над чем они работают, как выглядят их ориентиры с точки зрения затрат, кто считается их конкурентами и так далее. В ходе таких визитов он постепенно понял, что в мире существует целая вселенная новых технологий, внедрением которых компания должна заняться как можно быстрее.
В ходе поездок в Китай Джефф обязательно встречается с лидерами правительства, включая премьер-министра Вэня Цзябао. Вень много рассказывает Джеффу о своих планах по развитию экономики Китая и обеспечению доступной системы здравоохранения для всех граждан. И разговоры на таком уровне позволяют четко понять, насколько велики возможности, имеющиеся у компании в Китае.
Приезжая в Индию, Джефф обедает с руководителями индийских компаний. На одном из таких обедов Ананд Махиндра рассказал о своей компании, Mahindra & Mahindra, которая сильно портила жизнь в Индии своему конкуренту John Deere, продавая свои тракторы по цене в два раза ниже, чем у Deere (но тем не менее оставаясь прибыльной). Обсуждения такого рода помогают понять, что вы можете зарабатывать немало денег в Индии, если у вас есть правильная бизнес-модель.
Таким образом, работа исполнительного директора – или в данном случае любого высшего лидера компании – состоит в том, чтобы «связать все точки», а затем действовать в качестве катализатора. Он должен придать инициативам особый статус, обеспечить финансирование и лично контролировать результаты их работы на ежемесячной или ежеквартальной основе. Возможно, самым важным с точки зрения обратной инновации является то, что вы должны подтолкнуть свое предприятие к созданию новой организационной формы, позволяющей инновациям в области продуктов и бизнес-моделей процветать на развивающихся рынках.
Для развития этой новой организационной формы GE сделала то же самое, что и всегда, – она попыталась научиться на опыте других компаний, но при этом найти внутреннюю группу, которой удалось каким-то образом преодолеть препятствия и добиться успеха. В ходе ежегодного стратегического изучения лидеры компании натолкнулись на одну такую команду в составе GE Healthcare.
