Компания может проверить свои исходные предпосылки, сопоставляя их с аналогичными ситуациями, советуясь с отраслевыми экспертами или используя открытые источники информации. Суть не в том, чтобы добиться высочайшей точности прогнозов, а в том, чтобы создать разумную модель экономики и логистики венчурного предприятия и оценить важность стоящих перед ним проблем. Позже компания сможет определить, какие пункты ее плана наиболее чувствительны к ошибочным допущениям, и провести более тщательную проверку. Консультанты – например, банкиры, поставщики, потенциальные покупатели и дистрибьюторы, – работающие в этой отрасли, часто могут предоставить недорогую и удивительно точную информацию.
Компания должна создать общую картину видов деятельности, необходимых для функционирования данного бизнеса, и затрат. Поэтому в формальной спецификации операций мы ставим, например, следующие вопросы. Сколько должно быть заказов, чтобы обеспечить продажу 250 млн дисков? Сколько телефонных звонков потребуется, чтобы обеспечить такое количество заказов? Сколько нужно продавцов, чтобы сделать такое количество звонков, если сбыт будет осуществляться на глобальном рынке OEM? Cколько денег уйдет на заработную плату продавцам? (см. пункт врезки, озаглавленный: «Во-вторых, запланировать все виды деятельности, необходимые для функционирования венчурного предприятия»). Каждую предпосылку можно проверить – сначала приблизительно, а потом с возрастающей точностью. Читатели могут не согласиться с нашими оценками. Это прекрасно; возможно, с ними не согласится и корпорация Као. Здравые разногласия вызовут дискуссии и, вероятно, корректировку табличных данных. Если разрабатываемый документ становится катализатором для обсуждения, значит, он соответствует своему предназначению.
Третье правило планирования по принципу раскрытия требует составления списка исходных предпосылок, который гарантирует, что каждое предположение будет раскрыто, рассмотрено и проверено по мере развития венчурного предприятия (см. пункт врезки, озаглавленный: «В-третьих, отследить все предпосылки»).
Затем весь процесс возвращается на круги своя к показателям доходов, по которым можно судить, сходятся ли концы с концами. Если это не так, то процесс нужно повторять до тех пор, пока не будут соблюдены все необходимые требования в отношении производительности и отраслевых стандартов, в противном случае от проекта следует вообще отказаться.
В рамках обычного планирования менеджеры, как правило, обращают основное внимание на достижение запланированных показателей, но для венчурного предприятия, деятельность которого во многом строится на предположениях, эта цель обычно недостижима. Более того, здесь это просто контрпродуктивно, поскольку стремление к выполнению плана мешает учиться. Менеджеры могут официально планировать процесс усвоения знаний в ходе проверки исходных предпосылок на определенных этапах.
В настоящее время поэтапное планирование – распространенная практика мониторинга развития венчурных предприятий. Основная идея, описанная Зенасом Блоком и Яном Макмилланом в книге «Создание венчурных предприятий» (Zenas Block and Ian C. MacMillan, Corporate Venturing. Harvard Business School Press, 1993), заключается в отсрочке крупных инвестиций до тех пор, пока анализ предыдущего этапа не покажет, что риск совершения следующего шага оправдан. Здесь мы подробно описываем способ применения инструмента, помогающего превратить предположения в знания.
Возвращаясь к вопросам, которые, вероятно, волновали Као в 1988 году, вспомним, что для создания венчурного предприятия по производству гибких дисков требовалось инвестировать 40 млрд иен в одни только основные средства производства. Прежде чем вкладывать такую крупную сумму, Као наверняка захотела бы найти способы проверить самые важные допущения, лежащие в основе следующих трех главных целей венчурного предприятия:
• захват 25 % мирового рынка благодаря скидке в 20 иен с каждого диска и превосходному качеству;
• обеспечение продуктивности активов по крайней мере на том же уровне, что и у среднего конкурента, но при затратах, не превышающих 90 % затрат существующих конкурентов;
• применение более качественного сырья и передовой технологии обработки поверхности для производства дисков лучшего качества по цене 20 иен на единицу продукции (вместо стандартных для данной отрасли 27 иен).
