Исследователи подчеркивают, что наиболее грамотные рабочие, имеющие среднее образование, составляют самую многочисленную группу людей, работающих по первому-второму разрядам или вообще без разряда. Треть рабочих имеет хорошие заработки, высокие разряды, большой стаж, опыт. Но именно эти люди имеют наименьшее образование — восемь классов и ниже. Уровень социальных и материальных претензий образованной группы рабочих (со средним и даже средним специальным образованием приходит в цех свыше 60 процентов рабочих!) довольно высок, а реальное удовлетворение сплошь и рядом претензиям не соответствует.
Отсюда и возникают различного рода социально-психологические напряжения.
Низкий уровень адаптации молодых рабочих, подчеркивают социологи, большая текучесть в их среде приводят нередко к штурмовщине, нехватке людей, к тому, что «в цех часто приходится брать случайных людей — летунов и пьяниц, чтобы хоть как-то выполнить план».
При твердом, умелом руководстве «болезнь» оказывается загнанной глубоко внутрь, но и в этом случае можно уверенно утверждать, что без нее эффективность работы предприятия была бы намного выше. А при малейшем «ослаблении вожжей» или при отсутствии комплекса систем управления, с помощью которых руководят Вячеслав Францевич Кебич и его единомышленники, план летит под откос, ползет за ворота брак...
На станкостроительном заводе объяснили обнаруженное слабостью руководства, и уже в ходе обследования во главе десятого цеха поставили Новицкого — способного, деятельного администратора и инженера, отличающегося завидной энергией. Социологи в связи с этим многократно подчеркивают: положение улучшилось, при Новицком люди воспрянули духом, говорят, что «такого руководства в цехе прежде не видели». Но изменится ли ситуация коренным образом? Лично я сомневаюсь. Коренное решение — это отказ от индивидуальной сдельщины и переход к коллективным формам организации и стимулирования труда.
Индивидуальная сдельщина неплохо послужила на предыдущих этапах развития индустрии, привлекая своей способностью форсировать количество, пусть хотя бы и в ущерб качеству. Теперь качество работы — главное, и оно немыслимо без подлинного коллектива людей у станков и машин.
Контроль. Кадры. Культура.
Три «к» из «формулы Кебича» принесли Минскому станкостроительному объединению имени С. М. Кирова успех большой, но, как мы теперь знаем, далеко не полный. Возможен ли четвертый элемент, еще одно «к», допустим — калужский метод? Сочетается ли он с системами, на которых держится коллектив станкозавода? Короче, возможна ли стыковка?
Вячеслав Францевич Кебич, генеральный директор станкостроительного объединения, когда я задал ему этот вопрос, попал, казалось бы, в положение щекотливое. Столько сделано! Непаханая, каменистая земля превращена в культурное поле, огромную их работу стали замечать, выделять, похваливать. Конечно, есть недостатки, чего их замазывать, вот и социологи указали, но с прошлым, с прошлым сравните — никакого же нет сравнения! Завод идет в гору, уже и вершина близка, а тут вдруг спрашивают: не желаете ли, мол, товарищ директор, пойти на выучку к другим? Иной руководитель, пожалуй, обиделся бы на мой вопрос, посчитал бы его бестактным. Амбиция, местный патриотизм — великие вещи, несокрушимые глыбы. Многие руководители не хотят «идти по чужим следам», пробивают собственные тропы, порой сквозь густые заросли и болота. Хорошо еще, если в нужном направлении, а то, бывает, и в противоположную от цели сторону.
Кебич мог бы рассердиться на то, что ему, вытащившему хронически отстававший завод в передовые, «навязывают» чужой опыт, но я не случайно подчеркиваю при всякой возможности: Кебич — хороший руководитель. В моем понимании хороший значит способный искать, признавать и перестраиваться, способный к развитию.
— Мы провели крупное социологическое исследование, и теперь рабочие лидеры нам известны во всех цехах, — сказал Кебич. — Известны! Мы ничего не знали о калужском варианте, другая у нас была цель. Рассуждали так: раз известно, кто рабочий лидер, можем с ним советоваться по всем вопросам, связанным с интересами рабочих. А ведь логично пойти и дальше...
Я молчал, ждал. Было очевидно: директор не столько мне говорит, сколько пытается что-то важное уточнить для себя. Упустишь такой момент, испортишь его неосторожной репликой или вопросом — и пиши пропало. Человеческая откровенность — птица, которую легко спугнуть, да поймать трудно.
