Кто. Решите вашу проблему номер один полностью

Подбор кадров – серьезный бизнес. И хотя мы честно пытались снять с этого процесса пелену загадочности и сделать его для вас простым и понятным, никто – ни вы, ни мы – не может игнорировать законодательные стороны этого процесса. Многие менеджеры навлекли большие неприятности не только на себя, но и на свои компании, пренебрегая этими основными принципами.

Пожалуйста, не жалейте усилий и времени на то, чтобы как следует разобраться в трудовом законодательстве: центральном или федеральном, местном или республиканском, на всех уровнях – где бы вы ни занимались подбором кадров. Работайте со своей командой рекрутеров и следите, чтобы они тоже были в курсе всех указов и постановлений и придерживались обозначенных в них правил во время своей работы.

Наш метод по подбору кадров абсолютно законный и прозрачный. Его содержание и способ сбора данных фактически более законные и честные, чем некоторые методы, к которым все еще прибегают в ряде кадровых агентств. Мы обучили А-методу более 30 тысяч менеджеров из сотен компаний в десятках стран по всему миру. Ни разу мы не сталкивались с проблемами законности при использовании нашего метода, и ни один из наших клиентов не сообщал нам о таких проблемах.

Чтобы всегда оставаться в рамках закона, мы предлагаем соблюдать четыре шага к безопасности.

1. Соответствие. Не отказывайте кандидатам по причинам, не имеющим отношения к их работе. Одно из существенных преимуществ листа целей как раз и состоит в том, что он заставляет вас сосредоточиться на ожидаемых результатах и профессиональных навыках, необходимых для той или иной должности, еще до того, как вы начнете интервью с соискателем. Это развернутое определение вынуждает вас делать честную оценку. Придерживайтесь фактов. Избегайте домыслов или ощущений, которые могут помешать успешно использовать лист целей.

2. Стандартизация процесса подбора кадров. Для всех кандидатов, независимо от их демографической группы, прибегайте к одинаковому набору процедур. Менеджеры непременно накликают неприятности, если станут делить кандидатов на разные группы и работать с ними по-разному. Стандартный процесс позволит соблюсти права всех соискателей одинаково.

3. Использование недискриминационного языка и в устном интервью, и в письменной форме. Например, лучше использовать слова «он», «она» или «они», нежели говорить о должности, на которую нужно нанять мужчину или женщину. И уж конечно, не следует прибегать к словам, которые кто-то может счесть оскорбительными.

4. Запрет на незаконные вопросы. Есть темы, которые вы вообще не имеете права поднимать в ходе интервью. В США к таким темам относятся семейное положение, намерение иметь детей, беременность, время и место рождения, а также состояние здоровья (за исключением тех случаев, когда это может повлиять на выполнение служебных обязанностей), а также расовое или этническое происхождение, сексуальная ориентация, физическое или умственное развитие (и снова – за исключением тех случаев, когда это может повлиять на выполнение служебных обязанностей). Этот список может выглядеть по-разному в разных странах и для разных народов. Вот почему вам всегда следует сначала ознакомиться с местными особенностями и законодательством. Лучше предупредить болезнь, чем потом ее лечить.

Главный же вывод этого раздела звучит так: никакой дискриминации! Отбирайте людей, руководствуясь исключительно их способностью или неспособностью выполнять обязанности на определенной должности. Используйте лист целей для установки общих стандартов и отборочное, углубленное, фокус-интервью и интервью с рекомендателями для сбора данных в соответствии с этим стандартом. Исключайте из списка людей, не отвечающих требованиям конкретной должности, – и никак иначе. Это позволит вам без помех получать удовольствие от простого и эффективного подхода к подбору кадров.

На этих страницах мы прежде всего сосредоточились на поиске и отборе профессионалов. Но ведь менеджеру мало найти только одного профессионала. Ему требуется сколотить из профессионалов целую команду. Современный бизнес толкает вперед только команда, а не одиночка.

Годы работы научили нас, что мысль о создании команды из игроков А может лишить покоя ее капитана. Мы даже слышали, как менеджеры озвучивают свои страхи: «Разве такие независимые атлеты, как игроки А, смогут сотрудничать в команде?» Или вот: «Не станет ли такая команда полигоном для бесконечных конфликтов между игроками, каждый из которых желает быть звездой? Не лучше ли ограничиться лишь несколькими игроками А, разбавив их игроками В, чтобы избежать таких конфликтов?»