Давайте не будем напускать туман и уклоняться от своих же установок. Помните, что игрок А не просто независимый атлет – прежде всего он сосредоточен на задачах, перечисленных в листе целей, достичь которых способны лишь 10 % из самых талантливых кандидатов. И вы сами составили этот лист, перечислив все, что должен уметь человек на той или иной должности. Вы определили необходимые для этого профессиональные качества и особенности культуры. Значит, игрок А – прежде всего тот человек, который достигает определенных вами ожидаемых результатов в том виде, который приемлем для вашей культуры и системы ценностей.
Если главная ценность в вашей компании – совместный труд, значит, атлет, мечтающий о единоличной славе, не может быть оценен вами как игрок А. И нам безразлично, насколько продуктивным он может быть. Мы уже приводили примеры историй увольнений самых талантливых исполнителей, добивавшихся своих высоких результатов в ущерб культурным нормам и ценностям, и можем привести еще больше. Игроки А выполняют свою работу, принимая культуру вашей организации именно потому, что по листу целей видно, как они соответствуют этой культуре.
Игроки А отлично справляются с командной работой именно потому, что прекрасно отдают себе отчет в собственной роли в более широком контексте всей команды. Они не перебегают друг другу дорогу, потому что это специалисты именно в своей области деятельности.
Каждый из них в отдельности – игрок А, потому что вы не пожалели времени и добились полного соответствия предложенной каждому из них роли и их уникальной мотивации, таланта и системы ценностей. А все вместе они составляют команду А, потому что знают, как нужно вместе нажимать на общие рычаги. Благодаря вкладу каждого сотрудника в общую сумму усилий ваш бизнес поднимется на недосягаемую высоту. И мы твердо верим, что для такого подъема не просто возможно, но крайне необходимо создать команду исключительно из игроков А.
Наверное, вам приходилось слышать выражение «Прилив поднимает все лодки». Точно так же происходит и с игроками А. Правильное назначение на правильное место в правильное время и в соответствии с культурными ценностями организации отзывается во всех областях ее жизни. Продуктивность, достижение целей, выполнение планов и энтузиазм – все оживляется, когда нужный человек приходит на свое место. Один клиент признался, что его компания начинает легче дышать с каждым новым игроком А, занимающим место в команде.
Правда, вам необходимо помнить, что не каждый прилив действует одинаково. Иногда это стремительный, неодолимый взлет. Иногда – медленный, но неотвратимый подъем. И хотя прежде всего именно принимаемые вами игроки А должны вписаться в культурный климат компании, компания, со своей стороны, должна проявить достаточную гибкость, чтобы воспринять и должным образом ответить на те вызовы игрока А, которые могут оказаться необходимы в данный момент.
Сэр Терри Ли, по оценке журнала Fortune, лучший в Европе лидер бизнеса 2003 г., начинал мерчандайзером в одном из магазинов сети Tesco и дорос до CEO компании. Когда четыре года назад компания Tesco решила заняться производством одежды, Ли лучше кого бы то ни было разбирался в сложившейся в фирме культуре, и тем не менее сам подтолкнул свою команду к тому, чтобы сломать привычные стереотипы.
«Мы пригласили Джона Хорнера, занимавшего должность главного управляющего большой компании по производству одежды и способного возглавить этот вид бизнеса, – говорит Ли. – И хотя в Tesco уже выпускали одежду, это все равно не было такое грандиозное производство, как в прежней компании Джона. Он стал для нас настоящим чудом. Бизнес вырос больше чем в три раза и сделался намного прибыльнее. Джон сумел заложить эту прибыльность и рост в основу нашего будущего.
Он создатель бизнеса от Бога, и нам был нужен именно такой, как он. Мы, конечно, могли нанять кого-то более похожего на нас, более понятного для людей из Tesco – и это было бы ошибкой. Мы понимали, что нам поможет только лучший специалист по производству одежды, и готовы были сделать все для его поддержки. Мы с командой предоставили ему большую степень свободы и постарались гибко относиться к тому, что он считал нужным предпринять.
Нам необходимо было создать такую культуру, которая служила бы опорой и давала сотрудникам достаточно свободы, оставаясь толерантной к каким-то их индивидуальным особенностям. Нам требовались зрелые люди в управляющем совете. Их не должны были смущать своим масштабом даже самые выдающиеся личности, приходящие в организацию: ко всем следовало относиться спокойно и профессионально. И если вам удается придерживаться такого подхода, выгоду получают обе стороны. Tesco изменила новых кандидатов. Но и они тоже изменили Tesco».
