В целом новый формат и выбор инструментов произвел фурор среди потенциальных клиентов и докладчиков. Аудитория отмечала гибкость презентации: «Мы чувствовали, что нас слушают», – а докладчики использовали эту гибкость перед потенциальными клиентами по максимуму.
Внутренние коммуникации трудно выстроить правильно. Важные сообщения часто теряются в шуме рабочей рутины (порой – вот парадокс! – именно за счет обилия внутренних коммуникаций, как официальных, так и неформальных). Общекорпоративные рассылки, сообщения на внутреннем портале, совещания – все это на практике не касается подавляющего большинства сотрудников либо связано с задачами, которые можно быстро решить на месте небольшой сплоченной группой.
Внутренняя презентация – прекрасный образец всего хорошего и плохого, что есть во внутренней коммуникации. Намерения обычно благие: «У нас есть важная информация, которой мы хотим поделиться с сотрудниками». (Обычно это финансовые показатели, новая стратегия или приобретения компании.) Однако внутренним презентациям обычно недостает ключевых элементов: вовлеченности аудитории, ясных сообщений, релевантного контента и интересного визуального материала. Они часто выглядят «заношенными» – ведь их не требуется показывать сторонней аудитории. Статус «для внутреннего потребления» как будто дает докладчику право быть небрежным и срезать углы…
На деле внутренние презентации –
Наш заказчик: международная группа компаний, поставщик ИТ-услуг.
Докладчик(и): председатель совета директоров.
Аудитория: руководители структурных подразделений, расположенных по всему миру.
Предыстория. Заказчик обратился к нам в самый последний момент с просьбой помочь ему «привести в чувство» очень важную внутреннюю презентацию. Председателю и членам совета директоров предстояло изложить и обосновать новую глобальную стратегию, которая включала в себя ряд неоднозначных, но важных изменений, имевших далекоидущие последствия и способных непосредственно затронуть изрядную долю сотрудников компании по всему миру. В силу описанных причин новость о пересмотре стратегии держалась в строжайшем секрете, так что о предстоящих изменениях знали лишь несколько руководителей высшего звена.
Эта небольшая группа людей, ответственных за координацию коммуникации, пыталась найти лучший способ рассказать о них всей компании. Они рассмотрели целый ряд идей, включая общекорпоративную видеоконференцию и рассылку подробного документа. В конце концов было решено, что председатель выступит с презентацией об изменениях перед руководителями подразделений, а затем руководители возьмут эту презентацию и распространят информацию дальше, проведя встречи в своих подразделениях.
На этом этапе нас и пригласили помочь.
Как это часто бывает с внутренними презентациями, посвященными большим переменам, естественный характер аудитории резко меняется, когда их безопасности что-то угрожает. В любой большой компании аудитория сотрудников обычно представляет собой смесь любителей фактов, визионеров и эмоциональных слушателей, которая в зависимости от типа презентации склоняется в ту или иную сторону.
Вполне естественно, что масштабные стратегические перемены должны было сильно сдвинуть центр тяжести аудитории в сторону эмоциональной реакции. При этом важно было учесть не только немедленный эмоциональный отклик, но и те вопросы, которые могли возникнуть по ходу дела позже. Ключевой результат, который свидетельствовал бы об успехе всего мероприятия, выглядел так: слушатели поняли все, о чем им рассказали, заинтересовалась этой информацией и не утонули в пучине тревог и сомнений.
Сообщение выходило далеко за рамки сокращения числа рабочих мест. Стратегические изменения были направлены на защиту бизнеса, сохранение конкурентных преимуществ и предупреждение новых рисков. Однако после презентации самой обсуждаемой в кулуарах темой неизбежно становилось сохранение работы. Мы понимали, что должны спланировать структуру истории до мелочей, чтобы охватить и сделать понятными все ключевые моменты.
