Каждый отряд самоорганизуется и выбирает свой подход. Одни пользуются спринтами Scrum, другие — Kanban, а третьи — их смесью. Отряды группируются в «племена», работающие над родственными сферами продукта, но им не позволяется превышать число Данбара[13]. Чтобы координировать функциональные наработанные методы (например, дизайн) во всех командах, вводятся «отделы» и «гильдии» для обмена знаниями и опытом между «отрядами» и «племенами».
Как ее ни опиши, но именно маленькая, автономная, кроссфункциональная команда, приближенная к клиенту, все чаще становится важным фактором успешного лидерства. В этом мире ничто не идеально, излишняя автономия грозит эффектом масштаба[14] и представляет сложность для взаимозависимости и согласованности команд. Однако почти все эксперты, с которыми мы общались, крайне лестно отзывались об этой идее. Это ключевое, компромиссное решение, которое сохраняет центральную роль пользователя в разработке качественного продукта, а задача координации из внешней становится внутренней. Автономия — более предпочтительная система мотивации, чем старый метод кнута и пряника, а структура команды масштабируется проще, чем при любой нисходящей модели. В сегодняшнем быстро развивающемся мире у команды больше информации, опыта и знаний о проблемах пользователей и конкретной сфере работы над продуктом, чем когда-либо будет у вас. Спрашивается, зачем недооценивать ее?
«Традиционное управление незаменимо, когда нужно подчинение, но если вы хотите вовлеченности — а именно она сейчас и нужна, ведь люди выполняют более сложную и комплексную работу, — то без автономии и самоуправления не обойтись», — поделился с нами опытом Дэн Пинк, автор книги «Драйв: что нас мотивирует»[15].
Если структура организации не развивается, то это сигнал начинающейся стагнации в стратегии продукта. По нашему опыту, большинство жестких организационных структур ориентировано на предсказуемый результат, а не на успешный.
Проблема не только в том, что это поддерживает командно-административную философию. Для обеспечения данными необходимо статичное состояние. Мы предпочитаем процессы с потенциалом развития, хотя и в определенных рамках, за квартал или год, и перспективой реструктуризации в случае необходимости. То же касается команд по исследованиям и реализации. Организационная модель, которую мы описали, будет развиваться на пользу командам, и кто знает, что изменится через год.
Каркас команд сохранится, но их можно трансформировать в соответствии с текущими задачами, изменяя руководство и совершая перестановки в командах по мере необходимости. Инициатива исходит от команд, которые понимают, что происходит у клиентов и что делать для решения их проблем. В идеальной ситуации команда продукта принимает решения, основываясь не на графике хода выполнения работ или показателях эффективности, а на потребностях клиента.
Разнообразие
Разнообразие — обязательный атрибут, который идет на пользу всей команде и продукту. В технологической сфере налицо недостаток разнообразия. Это часто отражается на продукте и грозит множеством проблем — от неспособности крупной социальной сети справиться с агрессией в интернете до переизбытка стартапов, созданных для решения частных проблем белых представителей среднего и высшего класса.
Успешной продуктовой команде необходимо разнообразие дизайна, технологий и бизнеса; полов, вероисповеданий и происхождения; опыта в специальной сфере и управлении продуктом; а также навыков. Ей нужны все: концептуалисты, педанты, статистики, помешанные на данных, фанаты исследования пользовательской аудитории. Разнообразие не только повышает шансы понять свою аудиторию, но и обеспечивает участие лучших из лучших в решении встающих перед командой проблем и оптимальную защиту от предвзятых суждений отдельных членов.
Джеймс Келлер, возглавляющий стратегию Uncorked Studios в Портленде, придумал отличное определение: «Чтобы создать лучшее, необходимы люди разных возрастов, с разными навыками и опытом. Мы называем это “людской суп”. Структура и иерархия позволяют компаниям воплотить проверенные идеи в продукт, но для первоначального замысла и разработки концепции требуется хаос — хаос в людском супе. Когда первые фазы позади, наступает время для структуризации».
Многочисленные исследования выявили, что разношерстный коллектив стимулирует творческое начало, прилежание и трудолюбие[16], а также способствует инновациям и успеху компании[17].
Мина Радхакришнан из Uber поделилась своим мнением на эту тему: «Для меня разнообразие очень важно, я уверена, что на руководящих ролях должны быть и женщины, и люди с другим цветом кожи, и меньшинства. Это способствует нестандартному мышлению. Мы искали людей совершенно с другими опытом и образованием, чем у нас, а не стремились, чтобы человек вписался в коллектив, как это обычно принято.
