«Основная составляющая процесса — это привлечение потенциальных покупателей, что отчасти заключается в качественном сегментировании рынка для выявления целевой аудитории. Почти все новые продукты, особенно стартапы, выходят под знаменем “для всех”. Это сомнительный сегмент», — считает Семик. Он и другие успешные лидеры продукта не готовы держать пари, что удовлетворят всем и всех. Скорее они нацелены значительно сузить рынок, чтобы точно попасть в целевую аудиторию. И тогда уже можно общаться с ней. Со всеми переговорить невозможно, поэтому четкого фокуса на малом сегменте достаточно с учетом ограниченного времени и внимания.
Общение с ключевой группой пользователей обеспечит обратную связь, которая покажет степень соответствия продукта рынку, исходя из которой уже можно планировать будущее. Мы, лидеры продукта, понимаем, как трудно принимать решения в условиях неопределенности. Успешные лидеры не сопротивляются ей, а принимают все как есть и становятся маэстро даже самой «туманной клиентской стороны».
Лидер продукта не может игнорировать хаос, поэтому развивает навыки для комфортной деятельности. Ему нужно смириться с тем, что в той или иной форме хаос присутствует всегда. Принятие неопределенности порождает здоровый образ мышления, что, в свою очередь, снижает уровень тревожности. Лидеру следует открыто обсуждать это с командой. Команды Fresh Tilled Soil часто беседуют о том, что они могут или не могут контролировать. И назначают критерии, по которым проверяют, в их ли силах что-то изменить. Неконтролируемые факторы заносят в список и решают, как снизить их негативное влияние на процессы и психологическое состояние. Публичное обсуждение помогает лидеру и команде подготовиться к грядущему и не позволить неизбежным сюрпризам застать себя врасплох.
Новый образ мышления позволяет лидерам быть выше суеты. Рассматривая то, что невозможно изменить, и общую картину, они трансформируют видение ситуации и указывают команде, на чем следует сосредоточиться. «Наверное, самое сложное в лидерстве в стартапе — это найти компромисс между видением и работой над насущными задачами. Думаю, второе поначалу гораздо важнее, и генеральный директор будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция; а потом лидер продукта будет рассуждать о том, как именно работает конкретная функция. Постоянно переключаешься туда-сюда между видением и деталями», — добавляет Эллен Чиза, вице-президент по продукту Lola.
Такой подход всех координирует и позволяет определить, все ли находятся на верном пути. Неопределенность — составляющаая уравнения успеха. И часть уравнения провала, если уделять ей слишком много внимания. Команда направляет энергию туда, куда покажет лидер. Стоит сосредоточиться на видении, и вы реализуете его, на хаосе — получите еще больше неопределенности взамен.
Решение правильных проблем
Несомненно, самый сложный вопрос для стартапа в том, правильную ли проблему он решает. Готовы ли люди заплатить за решение, представляет ли оно долгосрочную ценность? К сожалению, на ранней стадии ответ на этот вопрос не всегда возможен. Это минус. А плюс в том, что лидер кое-что может сделать, чтобы не пустить бизнес под откос.
Мы наблюдали, как многие менеджеры и лидеры продукта посвящают недостаточно времени проблеме, которую собираются решать. Руки чешутся приступить к решению, так что исследования можно опустить. Все мы участвовали в исследовательских собраниях ранней стадии, когда команда предлагает опыт пользователя, интерфейс и инженерные решения, между тем как проблема еще не определена. Зная об этой тенденции, можно переключить внимание на проблему.
Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, рассказал поучительную историю о чрезмерной сосредоточенности на манящем решении при полном игнорировании очевидной насущной проблемы. Браун и его команда задумались над тем, почему люди проводят на свежем воздухе недостаточно времени: «Основной вывод из управления интернет-сообществами таких компаний, как GearCommons: в этой сфере есть две проблемы, которые мы можем решить. Первое, чем люди оправдывают недостаточное пребывание на улице, это нехватка времени. Такая формулировка нам показалась тупиковой. Непонятно, как дать людям больше времени. Вторая причина — отсутствие подходящего оборудования. Например, если у вас нет каяка, то вы не занимаетесь каякингом. Для активного отдыха нужно много специализированного и очень дорогого оборудования, и это сдерживает людей. Нас осенило, что вторую проблему (доступности) мы можем решить с помощью долевой модели, как в Airbnb и RelayRides. И бросили на это все силы. Мы обеспечили Бостон оборудованием более чем на миллион долларов, а затем подключили еще несколько городов. Мы поставили перед собой цель, достигли ее — и ненамеренно спровоцировали другую проблему. Мы узнали о ней уже перед тем, как бизнес закрылся. Все крепки задним умом. Оказалось, что, сосредоточившись на второй проблеме — доступности, мы усугубили первую, то есть нехватку времени.
