С решением правильной проблемы связаны разговоры с правильными людьми. Если знать, с кем говорить, то снижается риск, а знание, о чем говорить, принесет ценные плоды. Независимо от сферы всегда нужно знать конкретную проблему пользователей. А это можно выяснить лишь при непосредственном разговоре с ними, что требует верной постановки вопросов. Они позволят нащупать проблемы и определить, стоят ли они решения. «Это еще одна сложность стартапов и новых продуктов, — говорит Джим Семик. — Если внутри компании в чем-то видят проблему, то пользователь не обязательно считает так же. Для него может быть важнее разрешить что-то другое».
Прояснение «туманной клиентской стороны» заключается в признании лидером продукта (перед самим собой), что его приоритеты не всегда совпадают с приоритетами конечного пользователя. На ранних стадиях продукта правильный разговор не касается его компонентов, цены и внедрения. Основной фокус должен быть на понимании решаемой проблемы и оценке, стоит ли она решения. Иными словами, достаточно ли проблема важна для пользователя или клиента? Готов ли он отдать что-то ценное (время, деньги, энергию) за ее решение?
Нужно предложить адекватную цену, достаточную для преодоления естественной инертности пользователей. Они уже вложились в используемый продукт или решение, поэтому ваше предложение должно быть не просто лучше, а настолько лучше, чтобы переход на него стоил всех издержек.
Под разговором с правильными людьми не подразумевается ваш монолог. Все должно быть наоборот: это вы должны задавать тщательно сформулированные, правильные вопросы и без предубеждений выслушивать ответы.
Майк Браун из PatientsLikeMe рассказывает: «Лучший профессиональный совет мне дала мама в детстве (правда, смысл его я понял только лет в двадцать пять): “У тебя два уха и один рот. Используй их пропорционально”». Похоже, что слушать трудно всем, и не только в сфере продукта. Сознательно заставить себя слушать — этот навык стоило бы развить всем. Вот несколько способов:
• начинайте любой разговор с заинтересованными лицами, пользователями или клиентами с намерением выслушать; по возможности вступайте в беседу в последнюю очередь;
• когда собеседник высказал свои замечания или дал отзыв, попросите рассказать подробнее;
• получив предложение обновить или добавить что-то, спросите: «А как бы вы это сделали?»;
• когда собеседник закончит свою мысль, повторите за ним последние фразы, чтобы он убедился, что вы его выслушали.
«Я все еще работаю над собой, — признаётся Браун. — Я продакт-менеджер, то есть работаю с большим количеством людей, и к тому же экстраверт, и иногда мне трудно замолчать и выслушать. Этот навык я все еще развиваю. Мне проще говорить, пока я наконец не найду правильные слова, но слушать гораздо важнее. Моя обязанность — задавать вопросы и собирать отзывы от многих людей. Думаю, когда я начну пропорционально зайдействовать уши и рот, это пойдет на пользу и мне, и всем окружающим».
К этому мы добавим, что у всех нас по два глаза. Итого: два уха, два глаза и один рот.
Управление ожиданиями команды
Конкретные ожидания помогают команде пройти через трудные времена, и лидеры продукта постоянно и прямо говорят, чего хотят от команды, используя положительные формулировки. Разговор идет только о достижимых ожиданиях. И это важный нюанс. Проговаривать нежелательные действия и их негативные последствия — неверная мотивация. Лучшие лидеры продукта так не делают, и если вы знаете это за собой, то немедленно прекращайте. Неудачи тоже часть процесса, это нужно учитывать, а не запугивать ими. Провалы в результате экспериментов, обучения и выхода за привычные границы вполне нормальны и ожидаемы. И если этим постоянно стращать, то люди откажутся от экспериментального поиска решений. Все мы понимаем, как нехорошо подводить компанию, пользователей и команду. Но чтобы научиться жонглировать тарелками, придется сначала разбить несколько штук. Никогда не устраивайте нагоняй за неудачные эксперименты.
Познать себя
