Барри O’Райли обозначил одну из самых сложных задач в корпоративной среде: «Б
Например, команда разработчиков чем-то занимается и регулярно отправляет отчеты. Но кое за что им немного стыдно (или им надо сообщить статистические данные посещаемости, а не другие показатели); в общем, какую-то проблему они скрывают, потому что не знают, как к этому отнесутся. Или у них в проекте фигурирует нечто красное, а руководитель сомневается, не выбрать ли янтарный. А потом кто-то из вышестоящих меняет все на зеленый. Итог: руководство крупной компании смотрит на зеленую контрольную панель и принимает стратегические решения, опираясь на неверную информацию. Решение закономерно оказывается неверным, а следом и результаты. Эта информация распространяется по всей организации, что приводит к повсеместным неправильным решениям, потом их становится еще больше… Это губительный процесс».
Вот когда лидеру продукта пора встать из кресла и пройтись по офису (или даже по всему зданию), поговорить по душам с командами и клиентами. Неприкрашенная информация из первоначальных источников — вот гарантия оптимальных решений.
«Наверное, лучший пример, — добавляет Барри O’Райли, — это Рид Хастингс из Netflix. Каждые двенадцать недель он проводит тридцатиминутное совещание со всеми директорами компании. А каждые три месяца — сеанс тестирования с клиентами, в котором участвуют все главы крупных отделов. Так все понимают, что происходит, что хорошо и что плохо».
Наличие такого рода сенсорной сети внутри и вне организации — передачи точной информации и обратной связи без цензуры соответствующим сотрудникам, чтобы они принимали верные решения, — вот признак отличного лидера продукта.
Создание качественных продуктов основано на измерении успеха, а также способности команды развиваться в соответствии с его показателями. Однако в крупных компаниях часто измеряют не то.
Жакель Аманкона из YouTube измеряет успех несколькими способами. Для YouTube очень важно, чтобы авторы были довольны сервисом: «У нас есть показатель удовлетворенности авторов. Мы стремимся, чтобы он был как можно выше. Авторы — наша живительная сила, наша кровь. Кроме них, у нас есть только зрители и потребность удовлетворить и их». Показатель удовлетворенности авторов — это оценка автором удобства создания сообщества на YouTube: «Насколько наша коммуникация с ними полезна для роста их бизнеса на нашей платформе? Предоставили ли мы им все необходимые инструменты? Понятны ли им стратегии роста на YouTube? Сервис, поддержка, партнерство и прочее. Для нас это важные показатели». Аманкона также использует опросы, ее команда рассылает их с разной частотой и с разными типами вопросов: «Я бы сказала, что это дает больше всего данных по интересующим нас показателям. Мы всегда перепроверяем данные в разговорах с авторами, чтобы выяснить причины того, о чем они рассказывают. Изучаем колебания между разными группами и вертикалями. Например, у “музыкального” автора иное впечатление, чем у “игрового” — почему? Мы опрашиваем авторов, чтобы они своими словами объяснили, насколько мы соответствуем их представлениям об идеальной платформе».
В первые 25 лет у Adobe был только один ключевой показатель — количество проданных программных пакетов. Но ведь это ничего не говорит о темпах восприятия, использовании, удовлетворенности клиента и никак не стимулирует установление долгосрочных отношений с ним, лишь ускоряет продажи новой версии. Когда Adobe перешла на облачную модель, она коренным образом пересмотрела показатели успеха. Теперь компания измеряет его подписками (регистрацией и обновлениями), что требует уже совсем других отношений с клиентом. Изменение привело к возникновению Marketing Cloud — совершенно новой области для Adobe, когда продукт (инструменты онлайн-маркетинга) согласован с потребностями клиентов (привлечение и сохранение клиентов).
Как определить, какие показатели и измерения подходят для вашей организации? Надо выбрать ключевые показатели эффективности, цели и ключевые результаты. Но как узнать, откуда поступит правильная обратная связь? Извечная проблема многих лидеров продукта: масса информации и неэффективные методы переработки данных в идеи. Нужен процесс выбора показателей и обоснование их значимости.
Джонатан Гоуинс, менеджер продукта в D+H, так описывает подход своей компании: «Один из ключевых показателей эффективности — это доход. Здесь все просто: нет продаж — нет дохода — нет эффективности. Еще один показатель — индекс потребительской лояльности. Он произвел революцию во всех сферах. Итак, мы в курсе, как клиенты работают с продуктом и довольны ли они. Дальше идет комиссионное вознаграждение брокера, потому что кто-то продает, а вы продвигаете и вносите ценные предложения. Когда всё готово, то что-то может сломаться. И это проблема. Но индекс потребительской лояльности дает нам полное представление о продукте. Мы используем оба способа».
