Ранфт подтверждает слова Порт и остальных коллег: коммуникация лицом к лицу с клиентом — наиболее предпочтительный метод для получения полезных данных. «Вы смотрите им в глаза. И видите, если они растеряны, — говорит Ранфт. — Особенно это видно во время тестов дизайна для телефона и мобильных устройств: люди пробуют что-то, и оно не работает. Надо наблюдать. Вот почему старомодный способ личного общения полезен».
Поскольку одна из основных задач лидера продукта — усвоить информацию и использовать ее для принятия решений, то ему надо понимать, что он, по сути, фильтр для команды. И убедиться, что в работу поступает только самая важная информация и идеи. Однако стоит пойти еще дальше и определить, каким образом донести их до команды. «С клиентами я работаю еще и над аналитикой, потому что, в числе прочего, мы собираемся разрабатывать аналитическую панель, — рассказывает Порт. — Мы заинтересованы в том, чтобы узнать, как клиент измеряет успех. Какие факторы имеют значение для его бизнеса? Что он хочет от нашего продукта?»
Качественное управление продуктом «заключается в переменах, а они требуют лидерства, — говорит Мария Джудиче из Autodesk. — Следовательно, сегодняшние менеджеры и дизайнеры продукта должны быть лидерами. Из производителей артефактов перевоплотиться в агитаторов единого сообщества. Лучшие идеи и решения исходят от многопрофильных команд, где каждый ощущает свой вклад. Все способны на креатив. И пусть все будут частью творческого процесса».
Считайте коллег соавторами и уважайте личный и профессиональный вклад каждого. При этом надо учитывать, что, хотя у членов команды и общие цели, говорят они на разных языках. Как же построить сильное внутреннее сообщество?
Послушаем Барри О’Райли: «Все думают, что кроссфункциональность имеет значение только на уровне маленькой команды продукта, а это неверно. Как мы уже выяснили, самые продуктивные команды действуют на кроссфункциональном уровне во всей компании. Для этого и нужны руководители. Все происходит в макро-, а не в микромасштабе относительно отдельных команд по разработке продукта».
«Чтобы не вариться в собственном соку, мы идентифицируем основные проблемы и выбираем людей из разных команд для совместного решения, — говорит Мария Джудиче. — Так мы добавляем свежей крови, и опыт пользователя получается более качественным, потому что их индивидуальные субъективные мнения по продукту объединяются в стратегию. Мы также создаем целевые рабочие группы. У нас есть люди, увлеченные исследованиями, визуальным дизайном, информационной архитектурой, и они собираются в группы. Их задача — улучшить работу всей организации, чтобы в будущем создать лучший продукт».
С внедрением изменений в корпоративную среду в одиночку не справиться, каким бы хорошим лидером вы ни были. Для перемен и инноваций важно сотрудничать и задействовать уже доступные ресурсы.
«Подключайте внутренние источники идей, чтобы полностью вовлечь организацию в инновационный процесс, — предлагает Барри О’Райли. — Чаще всего требуется одновременно изменить корпоративную культуру — устранить установку “такого тут никогда не было”, — чтобы интрапренеры и другие лидеры открылись внешним источникам инноваций. Будьте готовы сообщить людям о том, что другое подразделение лучше справится с воплощением их идей — с ними или уже без них».
«Старшему руководству я стараюсь предложить сценарии изменения восприятия мира в безопасных в случае ошибки экспериментах — тестировании возможных новых продуктов, процессов или реальных изменений в себе как в лидере», — рассказывает О’Райли.
Вдохновляйте своим примером, демонстрируйте команде и коллегам, как жить и дышать в клиентоориентированном, итеративном процессе разработки продукта. Они должны понять, как он работает, какую представляет ценность и насколько сложно выполнить его качественно.
Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Изыщите способ достичь быстрых результатов и поднять показатели. Это понравится всем. Радуйтесь каждый раз, когда цифры растут. Вам надо заработать кредит доверия для себя и своей команды. Когда кое-что сделано и все довольны, то можно попробовать внести более серьезные изменения».
«Итеративная и экспериментальная разработка продукта с текущей оценкой эффективности проста на бумаге, но сложна на практике, — заключает О’Райли. — Лучшее, что можно сделать для трансформации руководства и членов команды, — это позволить им пережить это на собственном опыте. Руководство и сотрудники начинают понимать сложности в задачах друг друга и перестают думать, что все так легко».
