«Это был настоящий вызов. Над многим приходилось ломать голову», — вспоминает Дэвид Кац, вице-президент методов пользовательского опыта Virtusa Polaris, всемирно известного подрядчика технологических продуктов в финансовой сфере. Каца наняли для внедрения клиентоориентированности в дизайне и разработке. «Организация огромная, работники рассеяны по всему миру, — рассказывает Кац. — Я хотел сделать все несколько по-другому». Кац подошел к созданию группы по реализации продукта с точки зрения команды: «Я решил, что вместо рассеянных по всему миру людей нам нужна пара студий и сообщество вокруг них». Кац считает, что процесс еще не завершен. Команда не бывает совершенно статичной, особенно в такой большой компании, как Virtusa Polaris. При содействии Каца появилась студия в Бостоне, группа в Нью-Йорке и несколько удаленных сотрудников. С ними компания сохраняет массу важных функциональных возможностей и сплоченную команду. Для компаний, где преобладают удаленные команды, это сложнее, и решение Каца не универсально для любого развивающегося бизнеса. «Сейчас мы занимаемся студией в Нью-Йорке, — рассказывает Кац, — важно, чтобы все были под одной крышей. Когда сотрудники не на встречах с клиентами, к их услугам приятное место для работы и сотрудничества, как мы и хотели».
Команда должна работать совместно, но какие в ней должны быть люди? Выяснив предпочтения компании по поводу расположения офиса (или отсутствия такового) и структуры, эту среду надо наполнить людьми. Как же это сделать? «Мы работали с двумя HR-специалистами, которые уже помогали мне найти отличных сотрудников», — рассказывает Кац. Определив стратегию найма, он приступил к ее пошаговому исполнению. Сначала надо было создать ядро команды. «Мы собрали ядро из 2–3 человек и далее отталкивались от него, — объясняет Кац. — Мы не торопились, стремясь более качественно подойти к выбору. Я старался не занижать планку». Как и другие успешные лидеры продукта, Кац выше всего ценит качества сотрудников. В быстрорастущих компаниях это невероятно сложно. От команды продукта всегда ждут выполнения поставленных задач. «Это непросто, потому что в организации 18 тысяч человек, — продолжает Кац. — У нас много проектов, мы нуждаемся в постоянном изучении опыта пользователя и возможностей продукта. Мы всегда в поиске новых сотрудников с соответствующим опытом». Но лидеру продукта следует найти компромисс между нуждами организации и высокими требованиями к новичкам.
«Для собеседования мы кое-что придумали, — рассказывает Кац. — Например, мне очень сложно оценивать портфолио. Оно есть у всех, у многих там отличные работы, но мне всегда очень трудно понять, в чем заключается вклад конкретно этого человека». Знакомая ситуация. Любому лидеру хотелось бы стандартизировать процесс приема на работу, но возникает риск ненамеренно занизить планку. Самое главное в анализе портфолио — это отделить работу соискателя от общего вклада команды: «Обычно люди работают в команде, так что между индивидуальным и общим вкладом очень тонкая грань. Я придумал практическое задание, которое все выполняют по ходу собеседования».
После вступительной части собеседования, если с соискателем возникает взаимный интерес, Кац предлагает выполнить задание. «Оно очень простое, вообще-то это чекаут для электронной коммерции — наверное, имеет смысл уточнить, что для мобильной электронной коммерции». Кандидату дается пользовательская история, и нужно создать удовлетворяющий ей дизайн. «История очень лаконичная, но работает очень эффективно. Прежде всего, она понятна всем и не требует глубоких познаний в нашей сфере. Сейчас каждый имеет опыт мобильного чекаута. Однако сразу понятно, знает человек о тонкостях или нет».
Верного или неверного ответа не существует. Кац считает, что такие задания помогают команде разглядеть сферу навыков и интересов соискателей: «интерактивный дизайн, визуальный дизайн или архитектура информации. И общий вид: как это сделано? Использован ли инструмент прототипирования? Или статичные макеты? Дизайн с высокой точностью? Или более структурный, скелетный, но со сценарием?» Благодаря этим заданиям Кац получает ответы на такие вопросы, которые не пришли бы ему в голову в разговоре или при изучении портфолио. «Я видел несколько великолепных и нестандартных примеров, но бывало и такое, что я ожидал многого и оказался разочарован, — признаётся Кац. — Зато сразу видно, что люди могут, каков их образ мышления и где они предпочитают проводить время».
Четыреста двадцать девять компаний из списка Fortune 500 за 1955 год больше не существуют. С 1950-х годов средняя продолжительность жизни крупных компаний из списка S&P 500 снизилась с более чем 60 лет до 15. Рынки меняются быстрее, чем когда-либо, и, чтобы выжить, компании нужно двигаться со скоростью интернета. Легко сказать, но для большинства крупных компаний это невозможно.
