Увы, в 90 % российских компаний директора по маркетингу отвечают только за продвижение. В лучшем случае – за поддержку продаж (что больше, чем продвижение).
Главным маркетером в таких компаниях остается руководитель, определяющий стратегию, ценовую и товарную политику, а также политику распределения продукции.
Если вы ждете от своего директора по маркетингу только поддержки продаж – это нормально. Вы ее получите.
Но если вы завышаете планку, ожидая от вашего директора по маркетингу советов по стратегии, влияния на ценовую, сбытовую и товарную политику, то будьте добры оговорить это с самого начала, предоставить все необходимые полномочия и ресурсы.
В-шестых, он должен делать все, чтобы компания и ее руководитель (руководители) выглядели хорошо.
Может, вы этого и не скажете, но вы об этом подумаете (или уже думаете). А может быть, скажете об этом кандидату на языке Эзопа: «Нам бы хотелось, чтобы наше представительство было на самом лучшем счету в нашей штаб-квартире» или «Наши учредители решают вопросы на самом высоком уровне, и нам хотелось бы, чтобы их воспринимали как лидеров мнения».
И наконец, он должен уметь решать проблемы. Проблемы самого разного рода, размера и «глубины».
Поверьте, маркетинг – это много-много разных проблем.
В книге «Маркетинг на 100 %: ремикс» есть глава «Каков топ, таков и маркетинговый приход», в которой я написал о том, как руководитель компании должен искать хорошего менеджера по маркетингу и работать с ним. Перечитайте ее, пожалуйста, для вашего блага и блага вашего маркетера.
Должны ли быть у директора по маркетингу в команде свои любимчики?
Они есть у любого начальника, просто начальники хорошо это скрывают. Скрывайте и вы.
Есть старая шутка: «Чем отличается комиссар от командира? Командир говорит: «Делай как я!», а комиссар говорит: «Делай как я говорю».
Директор по маркетингу иногда должен быть комиссаром, а иногда – командиром.
Я всегда говорил и говорю своим коллегам: «Ваш успех – это ваш успех. Ваша неудача или ошибка – это моя ошибка».
Не приписывайте заслуг ваших сотрудников себе. Никогда.
Не давайте им бояться последствий ошибок. Очень многое не делается именно из-за боязни последствий. Всегда берите всю ответственность на себя, кто бы ни был виноват.
Прикройте своих подчиненных. Защищайте их. Научите их не бояться ошибок и их последствий.
У американцев есть поговорка «Старого пса не научить новым трюкам». May be, may be.
На мой взгляд, чем ты старше, тем больше тебе надо учиться. Во-первых, тебе сложнее усваивать новый материал. Во-вторых, твои молодые подчиненные научены большему и лучше, чем когда-то учили тебя (см. «Модель Портера и я» в «Маркетинг на 100 %: ремикс»).
Это, может, у американцев старого пса нельзя научить новым трюкам. В нашей стране ты должен учиться им сам.
Случается, что ваш сотрудник (увы, как правило, это случается с наиболее ценными из них) уходит к вашим конкурентам.
Что делать?
Радуйтесь.
Если у вас не было никакой возможности удержать его в компании, то теперь в компании-конкуренте у вас будет свой человек, с которым вы сможете запросто общаться, при необходимости уточнить какую-то информацию, проверить сведения, разобраться в чем-либо…
Когда я работал в Lucent Technologies, то в одной команде со мной работали Лена Шугалей, Саша Соколова и Ира Карвелистова. Прошло четыре года – я перешел в Alcatel, Ира и Саша – в Siemens, а Лена продолжала работать в Lucent. Это жизнь. Конкуренция конкуренцией, но дружбу и хорошие отношения она не отменяет.
PR.
Если в вашей команде еще нет менеджера по PR, но в нем есть необходимость – наймите его.
Если в ваше подразделение маркетинга структурно еще не входит PR-менеджер – добейтесь его включения в вашу команду.
